中美战“疫”给电力企业上了“生动一课”

鼠年新春之交这场突如其来的“新冠疫情”至今仍在肆虐全球，几乎无一国家幸免，感染总数超过8000万人。这次新冠疫情再次给包括电力企业在内的所有企业上了一堂生动的危机管理课，演示了一部震撼的“警示教育片”：现代企业经营一定要居安思危、未雨绸缪、有备无患，筑造起坚不可摧的“护城河”，锻炼出百毒不侵的“免疫力”，搭建起严丝合缝的风险防御长效机制，才能在未来的企业发展和市场竞争中拥有更加强大和灵活的危机和风险应对能力，变险为安，化危为机，实现基业长青。

总体来看，虽然新冠疫情来得突然，猝不及防，伤害之大，历史罕见，暴露了人类社会在史无前例的大规模、高速度城市化过程中社会治理上的问题和不足，但从中美两国战“疫”过程来看，由于两国领导人的思想认识、重视程度以及社会文化信仰、所处环境条件等不同，疫情防控的应对方式和取得的效果存在天壤之别。

一是在风险意识上不同，我国武汉市因是新冠病毒全球第一个发现地，当时人们对之还很“陌生”，地方政府也存在麻痹大意的思想，对新冠的危害缺乏敏锐感知，风险估计不足，但我国在确诊病例不到1000例的时候，中央政府及时采取了封城闭户、联防联控等紧急措施，防控应对策略迅速得当，很快就扭转了战局；而美国疫情防控力度显然远远不及我国，一些政客甚至幸灾乐祸地认为这是打击中国的好时机，为了选举需要，把抗“疫”变成“个人秀”，带头不戴口罩和不保持社交距离，也不全力抗疫，却花大把力气甩锅中国、甩锅世卫。

二是在应急管理上不同，我国抗“疫”有习总书记亲自坐镇指挥、运筹帷幄，全国上下各级组织密切协同、全速运转， 31个省（自治区、直辖市）相继启动重大突发公共卫生事件Ⅰ级响应，以最快速度实现了全国总动员，雷神山、火神山、方舱医院神速建成，彰显出与病毒赛跑的高度紧迫感和坚定决心；而美国领导人首先担心的是经济下滑会影响自己的大选，优先考虑的是选票和股票，加上地方政府轰抢防疫资源恶性竞争，联邦政府与州政府隔空互怼、相互推诿、“踢皮球”，党派之争凌驾于疫情防控之上，种族歧视愈演愈烈，全国抗疫成为“一盘散沙”、各自为政。

三是在信息管理上不同，我国充分运用大数据、移动互联网等现代技术手段确定病例行动轨迹，将防控“关口”大大前移，从而牢牢掌控了抗“疫”的主动权；而美国过分追求强调个人自由权利，民众聚众示威抗议居家隔离，健康码、实名跟踪等现代疫情防控与方法在美国难以公开、全面推行。

四是在舆论监督上不同，我国从刚开始坚持每天做好信息发布，借助各种现代信息手段让公众及时了解相关情况，有利于公众正确认识事件真相，避免误信谣传；而美国政府在信息发布上缺乏公开透明的要求，在重大公共事件的知情权上做得不到位，政客谎话连篇，美国政府、政客那些简单粗糙的应对方式其实都是危机管理上的“大忌”。

任何事物都有其两面性和辩证性，正所谓“塞翁失马,焉知非福”。新冠疫情也是一剂极好的“清醒剂”和一本反面的“教科书”，虽然带给人类社会的是一场巨大的灾难，更是一次政府公共危机管理的“大考”，但也给电力企业敲响了“警钟”，上了一堂生动的“教育课”：

首先要常怀风险意识。时刻牢记“祸兮福所倚、福兮祸所伏”的道理，越是处于良好的发展状态，越要有保持清醒的忧患意识，企业的发展成长总是充满不确定性和处于“十面埋伏”之中，就像西方一句非常有名的管理格言所说的那样：危机就如死亡与税收，对企业与组织来说，都是不可避免的；

其次要保持良好心态。越是大难临头，越要保持头脑清醒，善于抓住主要矛盾，注意分清轻重缓急，主动迎战“强敌”，果断采取措施，化不利为有利，变“陷阱”为“馅饼”，才能转败为胜。如果甘当“蓬间雀”，麻痹轻敌，明哲保身，无异于自取灭亡。其实，危机本身并不可怕,最可怕的是无知和无畏；

再者要构建有效机制。加大企业管理体制与运行体系的变革，进一步完善风险决策机制，主动优化管理与业务流程，超前建立风险防控预案，时刻保持信息渠道畅通，切实做好危机公关处理，尽可能让一线发出更大的声音，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，充分发挥好大数据、人工智能、云计算等现代信息技术在危机信息公开、监测分析等方面的作用，为危机管控巩牢坚固的防线。

危机管理是电力企业要补上的“必修课”

危机管理是指组织（企业）为应付各种危机事件所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，涵盖危机监测、危机预警、危机决策和危机处理等具体内容，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

对电力企业而言，随着生产经营的全球化、多元化发展，面临的风险日益呈现出多样化、复杂化、常态化的特征，导致危机产生的原因是多种多样的，既有天灾也有人祸、既有内因也有外因，但大体上可划分为品牌信誉危机、财务债务危机、法律诉讼危机、人才技术危机、质量安全危机、舆论媒介危机、经济金融危机、自然灾难危机、国际争端与冲突危机等几大方面。其实，面对风云诡谲的市场经济大潮和多元、复杂、动荡的社会自然环境，商业社会并不存在所谓的“安全孤岛”和“世外桃园”，“灰犀牛”是大概率事件，“黑天鹅”不时从头顶飞过，“大风”则常起于青萍之末。这些风险和危机的来临往往会产生三大效应：涟漪效应，即危机事件往往是由一件小事情引发的，如果不加以控制，就会相应引发第二个、第三个甚至更多更大的危机；蝴蝶效应，即一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变与灾难后果；多米诺骨牌效应，即任何事情都是处于相互联系的系统中，一些不该倒的“骨牌”必须要牢牢扶住，否则一个微小“举动”就有可能引起一连串的连锁反应，把整个事件推入到不可收拾的地步，现实中类似的案例举不胜举。由此可见，危机的杀伤力与破坏力是非常巨大的，其管理成败在很大程度上决定了一个企业的“盛衰兴废”，企业唯一能够做的就是把危机的损失程度尽可能降低到最小，只有勇敢闯过这道“鬼门关”，才有可能破茧成蝶，重获新生，这也是电力企业解决一切危机的根本出发点和落脚点。

作为从计划经济走过来的电力企业，因为背靠国家“这棵大树好纳凉”，危机管理曾经长期得不到应有的重视，一直是不少电力企业管理上的“软肋”和弱项：一是部分电力企业危机意识不强，反应速度比较缓慢，容易错过救济最佳良机；二是一些电力企业存在大事化小、小事化了的“鸵鸟心态”，躲在背后，缺乏直面问题的能力；三是有些电力企业内外沟通方式存在问题，放不下“身段”，导致事件越描越“黑”；四是少数电力企业危机处理手段相对单一，缺乏灵活性与随机应变的谋略，应对能力亟待提高；五是有的电力企业危机处理瞻前顾后，舍本求末，“旧问题没解决好，新问题又冒出来”；六是不少电力企业业缺乏跨文化交流经验，国际交流与沟通技能存在不足，致使危机处理常陷入被动状态等等。大家都知道，企业管理学上有一个著名定律，即“100-1=0”，这里的“1”指的就是“危机管理”，意思是说哪怕100件事中做成功了99件事，但因危机这道“坎”没有能迈过去，企业最终还是“休克”倒闭了，所有的努力都前功尽弃。因此，电力企业一定要站在企业生死存亡的战略高度，充分认识到危机管理的极端重要性，一方面要坚持“战略先行、预防第一、制度保障、积极主动”的原则，注重做好举一反三、见微知著、科学施救，尽快补齐这块“短板”和薄弱环节，打造好自己的“金钟罩”和“铁布衫”，修炼成百毒不侵的金刚之身，把自己锤炼成擅长危机管理的“高手”；另一方面要乐观豁达地看待面对的危机，“不经历风雨，怎么见彩虹”，世界上哪家知名企业不是经过惊涛骇浪而成长发展起来的，就像华为一样，面对美国的无端封锁打压，仍然从容淡定、见招拆招、绝地反击。危机犹如逆境，可能毁灭弱者，但一定能够成就强者，增益其所不能，这才是电力企业创建“百年老店”、成为“具有全球竞争力的世界一流企业”最需要尽快补齐的一课。

电力企业提升危机管理能力的“新思考”

对电力企业来说，危机管理决不是可有可无的问题，而是必须提高到与生产经营同等重要的地位与战略高度，唯有以此为鉴，防微虑远，真正做到“吃一堑，长一智”，达到“未焚徙薪，杜渐防萌”的效果，实现“水来土挡，兵来将挡”的目的，才能有效避免祸患的发生，并从危机大风大浪中淘拣出“真金白银”，这才是企业管理要达到的最高境界。

居安思危，构建预警机制。“凡事预则立，不预则废”，危机预防往往比危机处理更重要。美国新冠疫情处理方式之所以饱受垢病，最大原因就是美国领导人及政府相关部门对疫情危害严重性估计不足，一味的轻松麻痹，丧失了起码的警觉，错失了最终的良机。实际上企业经营管理也是一样的，面临的最大危机就是没有危机意识，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，唯有惶者才能生存。”面对复杂多变的市场环境，电力企业一定要有敏锐的危机管理意识，安不忘危，治不忘乱，盛要虑衰，真正做到防患于未然，定期不定期对内外环境进行检查，事先做好危机监测和危机预警工作，超前构建预警机制、处理机制、对冲机制，不断健全危机管理的制度与程序，科学合理划定危机控制警戒线，尽可能将危机消灭在萌芽之中。经受太多血雨腥风的洗礼，大多电力企业对危机管理日益重视，结合境内外业务发展的要求，强化了应急事件管理，建立了完善的应急预案体系，制订了相应的管理规章制度，确保了企业能够从容不迫地应对外部危机带来的挑战，尽量把各种损失减少到最低程度。

敢于面对，切忌讳疾忌医。讳疾忌医是不少人的“通病”，出了事不作为，将会酿成更严重的后果。这次美国新冠疫情出现失控的一个重要原因在于该国领导人把选票放在第一位，缺乏责任担当和敬畏之心，不愿承担风险。俗话说“当断不断，必受其乱”，尤其是电力企业所处的领域大多是关系到国计民生的基础性行业，一旦出现重大风险与问题更加容易引起世人的关注。危机处理的三字诀是“早、快、诚”，电力企业如果遇到具有重大影响的危情事件，一定要尽早应对、快速出击、真诚坦率，在第一时间了解和查明事件的根源，主动提供准确翔实的信息，尽快公布真相与事实，消除公众对危机的猜测和疑虑，切不可抱有“鸵鸟心态”，企图蒙混过关，若心存侥幸则必有不幸。如果存在过失和问题，不要遮掩和狡辩，敢于担当和面对，勇于正视存在的问题，主动提出解决问题的办法和对策，争取以最快的速度化解危机，才能赢得广泛的尊重和认可，否则物极必反，引起更大的质疑，极有可能得不偿失，“赔了夫人又折兵”。

真诚沟通，加强危机公关。卓有成效的危机公关不仅有助于避免不期望的事件发生，而且是企业自我保护、维护形象的客观需要。危机公关应当把握好“五大原则”：一要把危机公关提升到公司战略高度，迅速组建成立公关小组，主要领导要亲自坐阵指挥；二要牢牢抓住危机处理的最佳时间，速度永远是危机公关中的第一原则，危机处理的边际效应存在随着时间越长而相应递减的规律；三要全方位做好上下沟通，有效填补大众舆论的“真空期”，及时化解各种猜忌与矛盾；四要学会让他人替自己说话，尽量让专业权威部门介入和出面解答说明；五要及时转移公众视线，在采取正确合理措施并得到妥善处理后要让事件的余震尽快结束。一言以蔽之，危机公关需要高超的技巧和智慧，一旦失败反而会弄巧成拙、适得其反、事与愿违。

亡羊补牢，做好善后事宜。这次新冠疫情引起中央高度重视后，按照“全国一盘棋”的要求，我国各级地方政府迅速行动起来，采取包括封城闭户、停工罢市、对口支援等史无前例的防控举措，打了一场漂亮的阻击战，这给电力企业进行危机善后处理提供了重要的借鉴。通常而言，危机处理是消除危机不良影响、重振企业形象的关键，主要包括两大方面内容：一方面要做好危机处置工作，有句名言是“态度决定命运”，对处理危机来说这句话再也贴切不过，态度比方法更重要：要本着客观、公正的态度，决不可自大、专横；要尽快组织开展伤员救助、恢复重建工作，研究提出各方都能接受的解决方案，让利益相关方得到合理满意的补偿；要贴心开展心理安抚，让受害人尽快摆脱危机阴影，消除“危机后遗症”。另一方面要做好危机评估工作。危机的平息并不意味着危机的最后终结，要通过建立危机“资料库”，设立独立调查制度，查明危机发生原因、损失情况，检查应对措施是否合理、得力，提出整改措施，弥补管理缺陷，提高危机管理水平，杜绝同类事件再次发生，切实避免得过且过、敷衍了事，“好了伤疤忘了痛”。

化危为机，实现化蝶蜕变。有危机并不等于企业失败，危机之中往往孕育着转机。正如2003年的SARS带动了互联网行业的大发展，2020年新冠疫情也催生了远程办公、网络教育、新基建等行业的大爆发，并且为我国未来产业结构调整提供重要契机。电力企业要有“置死地而后生”之气概，对危机中暴露的各种问题进行全面体检和诊断，查出影响企业健康发展的痼疾顽症，并尽快做到“三改”（即改组、改造、改进），找到通向辉煌成功的“金钥匙”，在烈火磨炼中实现凤凰涅槃：一是加大组织机构调整与优化，进一步健全管理体系和运行机制，全面推行组织制度的变革，堵塞漏洞和管理盲点；二是加大业务改造与转型升级，不断谋求技术、市场的创新，善于利用危机带来的新机会，探索新的利润增长点和新的发展渠道，让危机给电力企业带来新的商机；三是加大管理模式改革与创新，找出危机管理方面存在的各种风险点，进一步改进危机管理的手段和方法，提高危机管理的应变能力。一言以蔽之，要借助危机管理的契机，对企业进行全方位变革，彻底治愈依附于电力企业身上的各种“疑难杂病”，使电力企业产生脱胎换骨的变化，让最美的笑容绽放在“痛苦”的尽头。

本文刊载于《中国电力企业管理》2021年01期，作者系中国能源建设集团投资有限公司总经济师