7年前中海油以180多亿现金出价与雪佛龙竞购优尼科公司，是当年最为轰动的中国海外并购案。由于美国议会紧急立法延长批准调查时间，大大增加了中国公司并购的不确定性，最终中海油宣布退出竞争，以雪佛龙公司收购成功而宣告此次并购项目了结。想当年项目一宣布，全国群情激昂，“中国公司能收购美国大公司”了，很有在经济全球化上扬眉吐气站了起来的感觉。尽管中海油收购优尼科公司没有成功，但收购行动本身就是一种“意气”的宣泄，时任中海油总经理的傅成玉正是由于这次没有成功的并购而当选了当年CCTV年度经济人物。他和中海油不仅在中国家喻户晓了，在全球能源界金融界也一举成名，成为了知名人物和著名公司。“中海油并购优尼科”成为了研究中国全球化并购和石油地缘政治的一个典型案例，此后出版的许多国内外石油经济与地缘政治的著作都会提到这个例子，中外企业、相关行业和各国政府都从中了解到了学习到了许多东西。

 

　　7年后中海油又一次大手笔，宣布全现金151亿并购加拿大尼克森公司，首先让我感觉到的是国内媒体冷静了许多，石油界内外也不见太多的议论。并购已经成为中国企业全球化的重要路径，已经有了很多实践不再新鲜。并购只是一种经济活动，一种企业行为，并购标的大小成功与否与国家的强弱荣誉并不挂钩，媒体和民众都成熟了不少。就并购主体中海油而言，在并购操作方面也成熟了许多。如此大手笔的并购，在宣布之前市场上几乎听不到任何风吹草动，甚至连向来耳目灵通的路透社事前也“没有消息”，中海油的保密工作非常出色，与7年前那次被媒体批评为“在大街上开董事会”的现象比较，真有了巨大的进步，非常值得祝贺。

 

　　“这次并购能成功吗？”这是媒体和朋友问得最多的问题。我对媒体和朋友都是同样的回答：“很抱歉！”不仅仅因为我是局外人，更重要的这次我没有了判断的“合理逻辑”，或者说做出有信心判断所需要的“常识”。

 

　　对于优尼科并购案，我的“常识”是：“当政治利益高于经济利益时，经济行为将被政治化”，所以“合理逻辑”就是：“企业行为政府化”，结论就是“海油并购将失败”。对于这次并购我没有了如此简单的“合理逻辑”，而且我又是局外人，缺乏可做深入分析的资料和数据，所以无法做出像上次那样的判断。

 

　　过去几年中国石油公司在海外的投资超过了700亿美元，去年底获得了9000万吨左右的份额油。去年中国进口了2.56亿吨石油，其中只有约600万吨来自于自己的份额油，只是进口石油的零头而已。中国石油公司“走出去”的经历告诉我们，国家的能源安全供给保障的问题与公司出去争取发展机会是不同的两个概念。像埃克森美孚、BP、壳牌等百年跨国石油公司的经验也同样证明，他们在海外获得的份额油也绝大部分在国际市场上处理掉了。份额油能否运回国内是个比较复杂的问题，有所在国石油政策的问题、有集运条件的问题、还有综合成本和原油组分是否合适国内炼厂等等问题。在这些方面中国石油公司并没有什么不同的特色，市场经济的规律我们都要遵守，否则吃亏的是我们自己。

 

　　尽管石油公司走出去，全球化并购不能解决石油供给问题，我还是非常支持中国石油公司全球化的。石油公司走出去与做牛仔裤，做家电产品公司走出去没有本质上的区别，都是做贸易，属于广义贸易的范畴。石油工业技术含量高，综合性强，而且规模很大，高投入高风险，因此投资回报也比较高。中国石油公司有很强的竞争力，也到了全球发展的阶段，所以应该而且必须走出去。

 

　　自中海油并购优尼科失败以来，不仅中国自己认识到了投资获得的海外份额油的绝大部分是不能运回国内来的，外国政府和业界也认识到，中国石油公司的海外投资有利于增加所在国的产量与供给，从而增加了全球的供给。中国进口的石油绝大部分不是中国石油公司生产的，而是其他石油公司生产的。中国石油公司海外投资首先是增加了全球的供给，中国融入石油体系越深入越全面，世界石油体系就越安全，从而中国自身的能源安全才越有保障。在经济全球化的今天，没有全球的能源安全就没有一国的能源安全。7年来，全球有越来越多的人认识和接受了这一概念，这是一个重大的历史进步。

 

　　沿着这一概念的逻辑，不论是加拿大政府、美国政府或是中国政府都不应该把中海油对尼克森的并购“政治化”，或“非经济化”。成功与失败就是一笔买卖，市场越成熟，非经济因素的影响就应该越少，局外人对项目关注的程度不高才是正常现象，像上次优尼科案子那么的轰动惹人注目是不正常的。在正常状态下，由于没有对等的信息，局外人不可能对项目做出比公司决策者更高明的判断。在这里，我的“常识”是：就经济论经济，谁拥有最多的资讯且尊重常理，谁就能做出最合理的判断。“合理的逻辑”自然就是：决策者的决定必有其道理，我们等着看结果就是。我并不认为，这次我做不出判断是自己的智力衰退了，而是情理之中的事。

 

　　任何一项重大的并购，完成交割只是项目的一小部分，更重要的是整合和运营，这需要有更长的时间来认证和检验。2004年完成收购交割的IBM个人电脑部门，至今也只有联想公司和柳传志、杨元庆等人才能准确评估，“联想的收购目标是否已经达成？”对于中海油而言，更大的挑战是在并购交割完成之后，整合后运营的公司是增值还是减值都有待历史的检验。

 

　　公司全球化有三个层面，公司意愿、实现路径和公司的全球化组织能力，而公司的组织能力又取决于其员工能力、员工思维和员工治理。不可否认，中国石油公司全球化的意愿是强烈的，实现路径也不陌生，现在最欠缺的是公司的全球组织能力，这种能力的学习别人是难以代劳的。它与员工团队的多元构成，公司多元文化的氛围关系极大。我们且不去讨论油气资源是否增值，不去讨论油砂深水与页岩气开发生产的成本与价格，也不去讨论公司广泛分布的资源资产。仅就企业文化的融合而言，我有很深的忧虑。企业并购成功与否，文化的整合是关键，一半以上并购的失败是文化整合的失败。中国央企，尤其是垄断央企，一元文化的基因非常强壮与独特，尼克森不是小公司，加拿大公司的文化也是很独特的，这两种文化的融合不是一件轻松的事情，需要长时间甚至痛苦的磨合。完成对尼克森公司的并购将是中海油的一个历史转折点，并购的成功与失败也只有历史的评判才是公正的。