这样说是基于我对比亚迪的一些研究。早在3年前，我就召集了几个同事一起研究比亚迪，那时候比亚迪还是如日中天的时候，我研究的方法论是从一个问题出发，那就是比亚迪的成功是基于比较竞争优势？还是持续竞争优势？
所谓比较竞争优势，讲的是基于竞争对手的资源性相对优势；而所谓持续竞争优势，讲的是基于客户价值的集体学习能力与变革能力。
我们研究的结果是，比亚迪的优势更多的是一种比较竞争优势，而不是持续竞争优势。就像王传福说的那样：“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？”
王传福这样的“盈利方式”甚至还影响了万科，我在报纸上看到万科总裁郁亮说，他有次碰见王传福，王传福介绍比亚迪怎么做内部“垂直整合”，比亚迪除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。王传福跟他说，“做制造赚点钱不容易。你可以把这个环节那个环节都外包，等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱？”郁亮觉得有道理，于是要重新调整万科外包思路。
看到这个报道我很是奇怪，比亚迪这种所谓的垂直整合，无非就是人海战术加上“价值链全封闭(从采购到销售全自己做)”，这种做法一点都不新鲜，10年前格兰仕就实践过，并且一路价格战打成了微波炉老大，2002年我特意写了一篇文章《没有战略，格兰仕将会怎样？》，预言格兰仕的做法在摧毁竞争对手的同时，也把自己的持续竞争力摧毁了。
稍有一点产业经济学常识的人都知道，把劳动力优势当成竞争优势的企业，本质上来说，做的是第二产业，比如制造业就是。
这种比较竞争优势的最大问题是过分强调劳动者的体力价值，而不在意劳动者的脑力价值，最后导致体系组织与文化的“硬件化”，即大家只相信客户价值就是劳动者体力所创造的“成本价值”，不相信劳动者脑力所创造的“客户价值”，只喜欢复制与照抄的捷径，反感创新与艰难研发的漫长历程。
中国已经是全球第二大经济体，但在同样的GDP之下，我们的第三产业比例比国际一般水平低10%，甚至比印度的第三产业还低，这说明了什么？这说明了中国企业家们对“低成本的硬件逻辑”与“复制的捷径逻辑”情有独钟，从早期的格兰仕道路到现在的比亚迪，无不上演着同样的发展逻辑，那就是强调产品功能的强大，而不是像世界一流优秀公司那样强调服务对功能的替代。
道理很简单，产品功能的制造可以工业化，而服务的提供却必须个性化，制造靠体力，而服务却要靠脑力。第三产业的落后说明中国经济结构是扭曲的，而扭曲这种结构的最重要的推手之一，就是中国企业家们的“制造情结或规模情结”。
从这个意义上讲，比亚迪要做真正的战略调整的话，第一件事，就是学习当年的王石，做减法，聚焦汽车，把其它的产业统统卖掉，比亚迪应当知道，中国整个汽车业其实还处于发展的初期，真正的战斗其实才刚刚开始，在这个时候，聚焦核心业务打造核心能力，才是真正的战略性转型。
