中国储能网讯：“企业一把手首先要懂市场，知道客户的需求并将其拿下。”军人出身的张叶生说，在此基础上，企业一把手必须具有团队影响力，凡事身先士卒做出表率，激发员工的工作热情和强烈的归属感。在张叶生看来，军队能够凝聚众多精英打胜仗，秘诀就在于激发了军队中每个人的激情。将这种军事化管理的思路运用到企业管理中，同样可以增加员工的向心力，团队的凝聚力才会更强。此外，企业一把手还要理解企业所处的经营环境，在面对问题时能够运筹帷幄。

在新奥集团工作了十几年后，如今张叶生已经从当年的一个分公司销售副经理升至集团总裁，他对企业一把手所需要的特质有着自己的总结：超前的市场思维、对团队的影响力以及企业环境建设。

要想将企业的发展思路和战略规划真正在内部推动起来，企业一把手无疑起着至关重要的作用。不仅要时刻把握住管理方向的不偏不倚，还要让具体的战略规划在企业内部自上而下能够有效推进。新奥集团这样一家有着庞大体系的集团式企业，一把手每走一步都要精准且坚定。而新奥集团的两次战略升级转型的成功，也证明了新奥集团内部管理体系的严谨。

新奥集团如今在转型升级的过程中所面临的环境和问题是什么？

尽管近年来能源领域放开的动作不断增多，2014年更是开启了油气改革的大幕，然而不论是国有能源企业还是民营能源企业，都长期处于垄断地位。作为民营能源企业的龙头之一，新奥集团一直都在力图摆脱“行业的固化思维”，因此想要集团从上至下都转变固有的思维模式，向更加市场化发展本身就是对管理层思路的一个变革。

如果一家公司的业务每年都在以30%的速度增长，集团内部各个部门都能够完成自己的业绩目标，如何让企业中的每个人的思维模式不变得固化，始终创新？可以试想一下，只要保持存量就完成了业务目标，不再需要开发增量，不再需要创新意识，员工很容易陷入得过且过的状态。这种问题同样出现在新奥集团面前，束缚企业“更上层楼”进一步发展的障碍必须清除。

基于对能源发展趋势的洞察和理解，新奥集团意识到只有利用新的理念和技术驱动能源生产利用方式进行革命，才能够以技术创新推动战略升级和管理变革。

早在几年前，新奥集团就已经开始了对互联网能源领域的探索。2009年2月，新奥集团首次提出“系统能效”理论及基于能源利用全生命周期的“四环节”管理理念。并以此为理论基础，创新研究传统能源与可再生能源循环的煤基清洁能源技术，于2010年初自主创新了基于能源网、物质网和互联网耦合的“泛能网”技术。

作为互联网能源的一个缩影，泛能网实际上是分布式能源与互联网更深层次的结合。想要将这个概念推而广之，首先就要探索其落地模式。为此，新奥集团先后与中广核节能公司、施耐德合作推进互联网能源，并在2014年5月成立了集团首个以互联网命名的成员企业——新智互联网技术公司。

从开始探索互联网能源到现在在全国各地园区的试点开花，新奥集团只用了短短的几年。“不换思维就换脑袋”的自我思维革新和颠覆的勇气来自何处？作为一个能源行业的领军者，能够不断在理念和产品上进行创新，引领市场，更深层次的原因就在于企业内部的组织架构和企业文化。

纵观新奥集团内部，不论是集团一把手还是普通员工，都在积极而努力地进行创新和创造。其中也不乏公司激励机制的作用，举个小小的例子，研发人员在研发成果产生效益后能够占有一定股权。或许正是在这样的激励机制之下，新奥集团已经拥有300多项发明专利，300多项处于申报阶段，这些技术很多都可能成为新奥未来的核心竞争力。

利用新的理念和技术驱动能源生产利用方式进行革命，以技术创新推动战略升级和管理变革，无疑已经拥有了互联网时代的精髓。

然而，对于新奥所探索的互联网能源，张叶生并未否认，互联网能源尚属于行业内的新生事物，作为能源行业的民营企业，不论内部管理、组织架构、企业文化如何转型与升级，市场现状、政策法规等现实问题仍然是新奥集团以一家之力难以跨越的难题，各方的突破尚需要时间去等待，不过新奥集团早已为此做好了准备。