中国储能网讯：

新闻背景

  最近新能源领域有两个新闻，引起大家关注：

  1、华能集团

  不再撤销新能源事业部，把新能源业务并入战新产业部；

  2、国家电投

  下属的河北和内蒙古子公司，出售部分光伏资产，尤其是内蒙古电投发布《2024年第八次临时董事会决议公告》中提出：公司全资子公司山东那仁太新能源，2023年净资产收益率为1.8%，属低效资产，2024年拟对外转让该公司100%股权。

  从企业战略视角看，这是由于部分发电企业的2030碳达峰指标提前完成，所以收缩新能源板块，更加聚焦在面向未来的新兴业务领域。

一个案例

  如果从信息论视角看，又会有不一样的解读。

  先举个例子：

  某新能源公司总部想了解新能源资产的运营期收益情况，要求各分子公司把分布式光伏的资产档案、实时运行数据、结算数据统一汇总。

  结果各分子公司说这事很难办，因为大量的实时运行数据不在自己手里，很多是在逆变器厂家的云平台上，而且由于项目采购需要，经常是几家主流厂家轮流购买，导致不同项目，甚至同一个项目里的逆变器和组件数据，都分散在不同逆变器厂家。

  部分厂家只愿意提供数据浏览账号，不愿意开放数据接口或者导出接口，甚至要单独付费导出。

  最后总部拿了一批历史数据就没下文了。

信息论的视角

  和现代战争一样，企业管理的本质就是“制信息权”——谁掌握了更精准、更实时的信息，谁就能占据主动。

  在上述案例中，总部管理部门、分子公司的项目部门、原厂家，甚至EPC方、运维方，都围绕分布式光伏的制信息权，展开明的暗的博弈。

  那为什么之前这个矛盾并不突出呢？个人认为原因有三方面：

  1、项目体量和数量

  原来该新能源公司主要投资集中式光伏电站、大型分布式项目，设备规模较大，项目集中，产品型号统一，现场一般有人值守，所以信息获取较为容易，管理决策所需信息量较小。

  随着市场竞争的加剧，大型地面电站投资权逐步集中化，对于大量新能源企业来说，分布式竞争也从MW级，下探到百KW级甚至十KW级。

  对于KW级项目来说，项目分散、单个项目体量较小、数量极多、管理所需的信息量和实时性要求就高得多。

  2、项目管理层级

  对于MW级以上的大型光伏项目，一般到省公司、甚至总部进行决策，管理权一般也在省级分子公司，但KW级直投项目的决策、建设、管理，往往下放到省级、地市甚至县级分子公司。

  对国央企来说，很多项目都是买进来的，通过项目公司股权转让方式，而管理和运行人员都在项目公司，大量的人员并不属于投资方。

  管理层级和管理人员的多样化，对项目的管理造成困难。

  甚至部分项目在出售的时候，粉饰项目数据，美化收益率，以提高项目收购价格，项目收购以后也需要维持数据的好看一段时间。

  3、项目的收益模型

  过去的项目是“锚定价格+固定收益”的模型，也就是锚定零售电价，形成固定的光伏售电价格，并且签订长期不变的协议。

  对运行期的项目来说，最大的风险不是价格变化，而是消纳电量的变数，所以好的项目一定是负荷长期稳定的项目，至少在若干年的回本周期内，发电量消纳应该是稳定的。

  随着市场环境的变化，

  （1）自发自用部分的变化：用电企业的生产经营情况可能发生较大的变化，这个变化的周期可能小于项目回本周期，也就是自发自用部分的风险增加。

  （2）余量上网部分的变化：由于分布式项目的快速发展，电网消纳压力不断增加，导致弃光率增加。

  （3）自发自用电价的变化：随着批零的挂钩，零售电价的变数也在增加，不再有锚定电价，在中午深谷电价时段，市场电价低于光伏零售电价、光伏上网电价，这时电力用户会对自发自用的光伏电价提出质疑。

  （4）市场化交易电价的变化：电网不再承诺全额收购，分布式需要进入市场交易，每个时段市场交易的信息也在发生变化。

  当一个资产收益相关的量、价同时发生变化的时候，资产的估值自然存在较大的不确定性。

总部管理：不确定性风险与信息博弈

  交易的环境越复杂，交易的不确定性越高、交易的频率越高、资产体量越小、资产数量越多，风险就越高。

  如果要控制这种不确定性，需要更多的信息闭环，以及闭环层数的增加。

  而总部，是很难掌握这么多信息的，这是信息论层面的“央地博弈”。

  比如当年的康熙皇帝，为了对抗大臣们的信息封锁和“报喜不报忧”，单独搞了一个信息反馈回路叫做“密奏”。

  雍正时代甚至进一步绕开朝堂议事机制，单独设立了信息处理中枢——军机处，本质上都是制信息论的央地博弈、满汉博弈。

  所以，对央企来说，出售部分信息不透明、控制力较弱、资产规模较小且分散、未来收益不确定的资产，成为某种必然的选择。