在小学接触数学时，它代表小，一个比“1”还要渺小很多的存在;在大学接触统计学时，它代表概率，一个比常用的5%置信区间更宽容的存在;而在2月16日上午，记者采访国家电网公司运行分公司有关负责人梁旭明时，了解到它还能代表工业指标水平，一种世界领先的指标水平。
2011年，国家电网公司运行分公司管理的换流站平均单极强迫停运次数仅为0.125次。这一指标国内领先，同样国际领先。它有何意义，又是如何实现的?
核心指标：从每年6次到0.125次
衡量直流输电系统的运行水平，主要有两个指标——强迫停运次数、强迫能量不可用率。强迫停运是指未预料的、必须立即停止运行加以处理的问题(如设备紧急缺陷)造成的停运;强迫能量不可用率则是指每年强迫停运时间与一年时长的比例，反映的是直流输电系统能够输送能量的能力。
为什么设备强迫停运指标十分重要?运行换流站就像驾驶汽车。换流站正常运行就像汽车平稳行进在路上，强迫停运则相当于急刹车。汽车急刹车会让乘客措手不及甚至摔倒，并影响整个道路交通安全。直流换流站强迫停运则会对送、受两端电网造成巨大冲击，严重时甚至会导致大面积停电。“强迫停运次数就是看你每年‘急刹车’的次数有多少。”有关负责人说。
2011年，运行公司管理的换流站的强迫停运次数、强迫能量不可用率两项指标分别为0.125次和0.034%。这意味着，国家电网公司运行公司管理的换流站平均4年才会发生一次单极强迫停运。
解析0.125次这个数值是很有必要的，它可以告诉我们在国际上处于何种位置，还可以告诉我们这些年来进步有多大。
我们的位置国际领先。据记者了解，2011年，国家电网公司系统单双极强迫停运次数平均值为0.41次，这一数值大大优于国外其他国家水平。而国家电网运行公司运维管理的换流站，年平均单极强迫停运仅为0.125次，无论是在国内还是在国外，都处于领先水平。
我们的进步同样巨大。据了解，2000年以前建成投产的直流输电工程，年平均单极强迫停运次数约为6次，相当于两个月就强迫停运一次。“每年6次这一数值，与当时的设备制造水平、技术应用水平是有关的，但运行管理的专业化水平也是重要的制约因素。”梁旭明说，这一数值保持了10多年时间。直到2004年，运行公司成立第一年，年平均强迫停运次数降为1.25次;2007年，降到0.7次;2010年，0.43次;2011年，达到史无前例的0.125次。
企业职责：专业化运维与专业化服务
强迫停运次数的逐年下降，安全可靠性水平的稳步提升，得益于运行公司长期坚持并不断完善的一系列专业化运维管理措施。该公司通过完善安全责任体系、深化隐患排查治理、推进安全管理标准化、强化安全生产监督、加强安全警示教育等有效途径，确保了其负责的各输电系统安全稳定运行。其中，积极参与工程建设的做法尤其具有开创性。
在工程建设阶段，运行公司就与建设单位建立沟通协调机制，从工程投产后的安全运行角度出发，及时提出改进意见和优化建议，将设备隐患消除在萌芽之中，提升新建直流工程全寿命周期安全水平。
“我们常常感觉自己是幼儿园阿姨，换流站就是那些需要照顾的小宝宝。深入工程建设，相当于我们利用当老师所获得的经验，帮助‘父母’‘优生优育’，尽量避免先天性、家族性缺陷，使‘小宝宝’从诞生起就是健康的。”梁旭明笑着作了一个比喻。
运行公司作为“幼儿园阿姨”，曾获得哪些经验?梁旭明表示，他们将其总结为21类、269条重大反事故措施，这些措施已经延伸到换流站成套设计、设备制造、安装调试等投产前各个环节，每一条措施都要求明确，而且有案例佐证。
“这些反事故措施都是用过去的经验，甚至是教训换来的，因此说服力很强。”梁旭明说，基建单位对此非常认同，2010年，国家电网公司直流建设分公司就与运行公司签订了框架协定，明确了建设和运行单位在设计、监造、施工、验收等各个环节的合作方式和工作内容。
确保安全生产，是运行公司的首要任务。与此同时，运行公司还肩负着另一项重要职责——为国家电网公司系统提供高端的电网运维技术支援、人员培训、设备检修等专业化服务。在湖北宜昌，运行公司设立了直流和特高压交流运维培训基地，为公司系统培训直流和特高压运行人才;从2009年起，先后选派48人赴西藏、青海、四川、陕西、辽宁等地开展对口技术支援，至今仍有7人在拉萨换流站、5人在格尔木换流站帮扶。
“此时，运行公司扮演着‘孵化器’的角色。”梁旭明解释说，如果一项工程的安全生产工作责任重大、挑战性强，譬如引入新的电压等级、试验新的核心设备、应用新的关键技术等，往往由运行公司负责;在运行公司积累充足经验，工程应用逐步成熟并大范围推广时，运维工作就会逐步转交给属地单位。
运行公司成立近8年来的发展经历充分体现了“孵化器”的作用。2004年，国内只有葛南、三常、三广3条直流工程，电压等级均为±500千伏，全部由运行公司负责运维。到2008年年底，±500千伏运维经验基本成熟，部分±500千伏换流站由此进行了属地化移交，而更高电压等级、更大输送容量的特高压交、直流工程则成为运行公司电网运维业务的重点。现在，运行公司又将精力集中到了±800千伏及以上电压等级的特高压直流工程上。
改革创新：从“三化”到“六化”
在很多人看来，变电运行工作似乎并不需要创新。梁旭明不认同这一看法。他表示，这同样类似于“幼儿园阿姨看宝宝”，你当然可以按部就班地“看护”，但想要“小宝宝”快乐生活、健康成长，就需要不断想出新的办法和手段。
从2009年起，运行公司就开始积极探索改革创新之路，不断提高安全生产和运行管理水平。这一年，运行公司实施了“三化”改革——运检一体化、机构扁平化、职责矩阵化。
“以前一个站平均要40人，‘三化’改革后，这一人数降为24人，其中还包括站领导和综合管理人员。”梁旭明说，“节省出来的人就可以接手新的换流站运维工作。”
2010年，在“三化”基础上，运行公司又提出换流站“区域集控化”。它以端对端工程远程操控为基础，通过集中归并两端换流站的运行监视、设备操作等工作环节，实现对换流站运维工作的集约化管理，进一步提高运行管理效率。“以宁东—山东±660千伏工程为例，银川东换流站远程操控青岛换流站，减轻了青岛换流站运行人员压力，进一步验证了直流集控模式的可靠性，为‘三集五大’体系建设进行了有益探索。”梁旭明说。
2011年，运行公司针对人才培养工作，又提出“团队精锐化”。具体实施了“璞玉”、“磐石”、“英才”、“鹏程”等4项人才培养计划，其中，“璞玉”计划针对新员工，目标是确保其两年内胜任本职工作;“磐石”计划针对有一定工作经验的员工，目标是使其成为“固本强基之石”;“英才”计划的目标是培养可用英语向国外相关人员讲课的特殊人才;“鹏程”计划则着眼海外技术支援，目标是培养专家型、国际化人才。
“这几项人才培养计划都是有针对性的，是与国家电网公司的发展战略相适应的。”梁旭明说，“璞玉”、“磐石”主要是针对特高压直流的快速发展，“英才”、“鹏程”则是服务于我们的特高压技术“走出去”战略。
今年，运行公司在此前基础上，又提出“管控效能化”，从而使改革由最初的“三化”发展为“六化”。
梁旭明说：“每年我都要去基层调研，召开职工座谈会。每个人都必须发言，言无所忌。通过这种方式，我们发现，基层运行人员承担了很多不必要的事务性、重复性工作。”“管控效能化”的核心就是减少一线人员不必要的负担，过滤事务性、重复性工作，提高工作的针对性和有效性，进一步提升工作效率和工作价值。
“管控效能化”的实施成果尚待时间检验。不过，正如梁旭明所说，“改革创新成功与否，最终要反映到关键业务指标上。”从这一角度看，他们的措施是切实有效的。
