中国储能网讯：继2019年出售70亿美元美国陆上油气资产组合后，bp今年下半年又宣布，将继续削减年度上游和页岩油气项目支出计划的25%。历史上曾一度依靠并购和兼并实现上游油气资产快速增长的bp，缘何在新冠肺炎疫情期间大规模压缩油气业务瞬间成为行业关注热点，甚至曾有分析人士惊呼bp要退出石油业务。bp不做石油业务的传言并不可信，但其大规模剥离或压缩上游业务的行为实属罕见。近期其他跨国石油公司的动态显示，bp似乎并不是孤军奋战，在其出台新战略后不久，壳牌好像也准备这么做。

上游业务盈利能力降低是战略调整的诱因

从外部环境来看，疫情冲击到页岩油气领域的底线，严重削弱了上游油气业务的盈利能力，是促使bp做出战略调整的重要诱因。本世纪以来，全球发生的最大能源革命非北美页岩油气革命莫属。页岩油气革命在其延续过程中始终表现出顽强坚韧的生命力，最突出的表现是面对低油价时的不退缩。数以万计的参与者，包括美国本土企业和海外企业在美国七大页岩区共同奋斗，发挥了多元化主体参与资源开发的优势，依靠市场机制极大促进行业创新能力的提升和生产效率的改进。

2008年爆发经济危机后油价曾一度暴跌，2014年中期后油价再次大幅跳水都没有让页岩油气停下前行的脚步，低油价面前石油公司通过管理和技术创新基本可以立足。但疫情对行业的冲击明显不同，负油价和随后的低油价甚至使得一批企业关门歇业，大量石油工人失去工作，美国页岩油气产业发展明显进入低潮期。面对低油价的冲击，趋利避害做出调整是石油公司的本能反应。

包括bp在内的大型石油公司曾一度在页岩油气革命进程中拟发挥重要作用，但bp的退出可能意味着大型石油公司的影响如昙花一现。2014年油价下跌后后续走势并未像2008年金融危机发生之初那样快速触底反弹，而是长期保持平稳低位运行。其间以中小公司为主体的页岩油气企业虽然在低油价下坚守住了阵地，但也付出了沉重代价，这一时期北美主要页岩油气公司几乎经历了数年的不盈利。支撑他们负重前行的是美国最低限度工作量投入要求和投入不足情形下强行回收的矿权制度。如果矿权到期且后续投资不能有效跟进，则意味着全部投资的覆没。

与此同时，包括生产商和油服公司在内的产业主体抱团取暖在这一时期发挥了重要作用。但是仅有中小企业的努力并不足以支撑页岩油气革命之火的继续燃烧。经历了长期的低油价冲击后，中小企业为主的页岩油气生产阵营伤痕累累地站稳了脚跟，这个时候期望他们继续将页岩油气革命发扬光大似乎并不现实，能够维持已属不易。

就在这个时候，大型石油公司开始介入页岩油气领域。近年来包括bp在内的大型石油公司纷纷进入页岩油气领域，而此前他们在页岩油气领域的经营并不抢眼，主要是因为页岩油气领域的开发模式在这一时期可能更适合中小企业，而大型石油公司经营流程相对严格，经营成本较高。但是经过其后几年的学习期，大型石油公司调整发展模式逐渐具备了与中小企业抗衡的能力。以bp为例，两年前公司决策者可谓信心满满，斥资百亿美元收购必和必拓位于美国的页岩油气资产，人们似乎看到了上世纪90年代和21世纪初bp大手笔并购案的再现。不仅是bp，壳牌和埃克森美孚对页岩油气领域也是雄心勃勃。大型石油公司普遍进入页岩油气领域让人们一度认为，页岩油气革命要进入集团作战模式，进入新阶段，但不期而至的疫情改变了这一切。

后疫情时代能源转型与格局重塑的发展机遇

就目前油气行业表现来看，疫情的影响可能长期存在，且影响效应巨大。疫情导致全球油气和煤炭需求显著下降，唯一保持需求正增长的是可再生能源。换个思路理解，可再生能源是在疫情的“帮助”下实现了发展的相对领先，更进一步提高了竞争力。疫情对能源结构的深层次重塑或许就是通过这种方式表现出来的。从历史发展规律来看，每一次重大危机后世界经济的恢复都不可能在短期内完成，恢复期可能成为能源转型取得实质性进展的决定性周期。疫情期间主要发达国家纷纷表示，要将后疫情时代的经济发展重点转向绿色低碳发展模式的构建，欧洲在这一方面的表现尤其激进。不过，欧洲之前也一直这样做，只是疫情成了“催化剂”。在此背景下，bp对油气项目的青睐程度下降也就顺理成章了。

bp在减少油气项目、压缩油气投资的同时加大了对可再生能源的关注力度，对存量的油气业务实施集约发展管理，并非一些媒体宣传的放弃石油。油气在相当长一段时期内仍是人类的主力消费能源，bp在其能源中长期报告中不时提及这一观点，只不过最新报告前置了石油峰值的周期。

欧洲等发达国家虽然做出了禁售燃油车的发展规划，但其原油消费仅是全球原油消费的一部分。发展中国家拥有全球人口的多数，发展水平与发达国家存在差距，工业化、城市化还未经过充分发展，尚不具备实施高水平电气化的条件，油气需求在这些国家还有相当广阔的发展空间。在发展中国家开辟市场一定是包括bp在内的跨国石油公司的重要战略目标。

目前bp在美国仍有一定数量的优质页岩油气资产，分布总体较集中，这其实也是一种策略。bp之所以做出上述决策应该是出于对未来油价长期低位运行的判断的原因，寄希望于通过资产整合提高存量资产经营效率规避主要业务风险。压缩油气项目投资和规模的同时，该公司对可再生能源业务的关注有较大幅度的提高，这是其战略新看点。bp提出的新目标是建设成为综合型能源公司。为此，bp计划大幅增加新能源投资，重视可再生能源电力业务推广和交通能源电气化革命，业务领域涉及电力供应和相关基础设施建设，这在bp的发展史上应该说是少有的转身。此次bp战略转型有其前瞻性，但并未完全颠覆传统业务，而颠覆传统业务实际上短期内也无法实现。

从此次战略调整力度来看，bp的新战略制定秉持了其跨越和激进的历史文化传统，力度不小，新战略方向体现出浓厚的欧洲“味道”。公司顺应绿色低碳发展大势，重视终端产品和服务的提供，希望通过集成的多能源方案开拓发现更多市场，全球化经营意识显著增强。