中国储能网讯：地球人都倾心于特斯拉。汽车记者对特斯拉车赞赏有加。财务分析人士也不停地探查特斯拉公司的潜力。但是特斯拉的产品策略存在一个关键问题，这可能正是阻碍其规模化的原因。这看似是歪理邪说，因为即使有些分析家短期内不看好特斯拉，而从长远来看他们仍对特斯拉的潜力抱有信心。然而特斯拉是从高端市场起步的，以高价销售高端汽车。如果规模化，特斯拉最终势必会发展低端市场。但是规模化的确存在阻碍。之所以大多数成功的改革者选择反其道而行之，原因也就是如此。

对于“降低市场定位”好比是逆风航行，阻碍其实施的内部障碍有三。首先，障碍来自于公司的管理结构。一家公司的起点决定了它的管理结构的特性，成为重大结构重组的桎梏，并伴随公司终生。 那些从底层市场起步的公司，其管理结构能使其以低额单位成本获取盈利。而当公司转战高价市场时，仍保持精益的成本结构，相应地利润率会提高，利润也会增加。与之相反，那些从高端市场起步的公司，建立起了高昂成本的管理结构。需要以高额的单位成本支撑其高级别的服务。随着这些公司朝低端市场方向发展时，单位成本售价就降低了。同时用于支付给高额管理成本的现金减少，因此利润率也随之萎缩。

此外，对于员工和价值链客户的激励机制也有失偏颇。特斯拉目前只销售一个型号，即型号S。这是一款售价75,000美元的四门掀背车。特斯拉也在计划在未来几年里发布两款新的型号。首先是型号X，一款SUV，预计在今年年底亮相。在2012年时，特斯拉预计型号X的价格是50,000美元，但现在又表示此款车型的预计售价与同等配置的S型号相同。特斯拉计划在2017年发布一款“主流”豪华车型，即型号3。此款车型预计售价35,000美元。但是分析人士怀疑实际售价是否能够达到该价格点。

设想一位特斯拉销售人员被安排销售这三款车型。公司鼓励该销售人员尽量多卖出最贵的车型（型号S）。无论佣金机制如何，销售流程的本质确保了这一目标。因为很可能售出S车型和售出3车型所花费的时间和努力一样多，所以销售人员就会顺理成章地在可用时间内争取售出更多的高价车型。如果采用一种低效且刻板的激励计划就能获得相反的效果。但这恰恰不是公司所需要的，特斯拉想要让销售人员关注于利润率最高的车型。想要获利，就必须如此。

在尝试降低市场定位的过程中，困扰企业的第三个问题是企业设定优先级的特性。一位哈佛商学院的同事爱说这样一句话“特斯拉根本不知道怎么把价格做低。”也恰恰因为这个原因，特斯拉目前还没有一款车型实现价格定位的目标。是要减少一些花哨的特色，还是在增加些这样的特色同时稍稍提高点价格？在面对这样的抉择时，特斯拉会一如既往地选择后者。单独来看，这样的决定没有影响。综合来看，多个抉择叠加后就是真金白银的涨价，而汽车价格定位也偏离的原定目标，最终以更高的售价发布。另外一个与此如出一辙的例子就是苹果公司在推出“廉价iPhone” 5C时遭遇的失败。本想与低价位的安卓机来一次正面交锋。但是与特斯拉一样，苹果公司的基因不允许把价格做“低”。5C的发布使其仿佛进入了二次元空间，其实质是一款低性价比，而价格又虚高的手机。与特斯拉一样，苹果公司希望通过降低市场定位达到预期的结果。

而对于特斯拉，不幸的是当其竞争对手开始有所回应时，降低市场定位的问题只是愈加恶化。后来者若想与成熟市场中的在位企业抗衡，就必须以资源劣势为切入点。这也是极难攻克的硬骨头。任何可以被雇佣或解雇，被采购或销售的都可被称为资源。这其中包括现金、品牌和经验知识、以及长期积累的资源。 而对汽车行业的企业来说，最重要的资源就是车型阵容。像奥迪、宝马和梅赛德斯奔驰这样的企业都建立了庞大的车型阵容，其产品可以满足各种需求和喜好。与之相比，特斯拉仅有一款车型-S车型，只要客户不想要4门的掀背车就买不了特斯拉。特斯拉意识到了这一点，已经计划在未来几年内扩展自己的产品阵容，推出SUV-X车型和低价位轿车-3车型。但这不是一个简单的过程。特斯拉需要在保持车型S在市场中竞争力的同时将现有车型阵容扩大3倍。这对于一家研发资源有限的小公司来说是非常困难的。同时公司还要面临是否将投资投入到现有产品或是用于扩张产品型号上这样的两难抉择。而这对于那些在位企业来说，挑战要小很多。因为他们已经拥有大量的产品团队在从事其产品阵容中各个型号的相关工作。这几乎等于特斯拉将一只手绑在身后，而仅凭单手搏斗。

由于特斯拉以高端站位入市，所以它在初期能够避免这样的问题，而且实际上也在资源竞争中占有优势。与非电力系统相比，特斯拉的初期客户更青睐于电力传动系统。这样，特斯拉就成了在该产品类别中的唯一选择。但是防止在位企业竞争的关键因素，同时也就限制了发展。这个市场就是个弹丸之地，没有大到可以评判竞争响应的合理性。在位公司的唯一选择就是投入数十亿美元来开发全新的电动汽车，但是这个市场太小，无法验证如此投资的合理性。所以竞争对手们也就无从响应。但是随着特斯拉发展到初始市场范围之外时，它所面对的每个新客户对于电气动力系统的兴趣会有所减少，而越来越多地重视其他方面的属性。这意味着，未来实施的每笔销售都更依赖于资源，而这恰恰是在位企业具有强大优势的方面。这样每次销售都变得比前一次更加艰难。

且慢，难道从低端市场起步的公司难道没有类似的问题吗？他们也有，只是破坏性入市企业得益于两点优势，而高端入市者却不具备。首先，破坏性入市带来了不对称的推动力，在位企业实际并没有打击这些入市企业；毫不夸张地说，这一点的确至关重要。如果说破坏性产品带来了不对称推动力，那么其原因在于这些产品的目标是在位企业最不感兴趣的客户，或者是在开发新的市场和客户；破坏性企业的目标客户，恰是在位企业最不感兴趣的客户，他们也因此乐于放弃这部分客户，或者说失去有的没的机会也并没有什么痛苦可言。

其次，破坏性产品所采用的商业模式是以比在位企业更低的价格获利。因此，尽管破坏性产品所具备的性能不如传统产品多，客户还是愿意为了破坏性产品的超低价格而放弃一些性能。而这对在位企业来说是无法企及的，因为他们的模式不可能在低价位上获取利润。综上所述，这些因素营造了公平的竞争环境，并为破坏性入市企业提供了更多成功的可能性。

在特斯拉尝试扩大规模过程中，很可能会发现来自其内部的障碍和竞争对手的反应要比预期的困难得多。相关问题将显现在，例如产品发布推迟、成本超标和定价高于预期。更好的方案是专注于高端定位，因为对于在位企业这部分太小而无诱惑力。或者以低价产品进入低端市场，采取破坏性商业模式。