这是电力行业着力加强管理创新的一个缩影。近些年，电企从管理理念、管理方式等方面大刀阔斧地进行改革，并取得了突出成就。
其中，电网企业着力于高效、精益的现代化管理模式，对以前层级多、粗放式的管理结构进行调整，大大提高了工作效率，公司效益迅猛提升；而发电企业则克服金融危机带来的种种不利影响，继续沿着以发电为主业向综合性能源集团转型的发展之路，拓展上下游产业链，加强集约化、专业化和管控一体化建设。
理念：向现代管理和价值思维转变
2002年电力体制改革可谓是一次理念“龙卷风”，卷走了旧有的管理方式，电力企业的经营管理理念也随之转变，市场化意识逐步加强，现代化管理理念真正渗入电企管理决策中。
作为资产规模位居中央企业前列的特大型国有企业，国家电网公司深刻认识到，只有着力推进公司发展方式转变，
建立现代化企业管理制度，努力提高整体运营效率和效益，才能够立足于我国企业发展的前列。于是，他们加快“两个转变”，努力推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（“四化管理”），并着力转变粗放型的经营方式。与此同时，南方电网公司也在探索中合理定位发展目标，推出“南网方略”，致力于打造一个经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业，以企业效益为重、社会效益优先，对中央负责，为南方5省（区）服务。
处于完全竞争状态的国有发电企业，受煤炭价格不断飙升和国际金融危机的严重影响，出现了全面亏损，经营管理活动遭遇空前困境。深陷亏损泥淖中的发电企业逐渐认识到，“跑马圈地”的规模思维已不能适应市场形势的要求，于是他们不约而同地发起了以专业化、集约化改革为主要内容的管理革命。
与此同时，国务院国资委也于2009年宣布，从2010年1月1日开始将经济增加值(EVA)作为考核央企经营业绩的重要指标之一。这项考核体系从另一个方面加快了发电企业的转型速度，也让其在投资新建电厂和煤矿时更加审慎。
华电集团提出的“价值思维”理念，最为典型地反映了转变思路。
实施价值思维理念后，华电集团的经营业绩成效显著，2012年实现利润同比增加34亿元，煤机发电量增幅超过全国平均水平5.5个百分点，利用小时同比增加303小时。“在价值思维引导下，华电集团由单一的发电集团向综合能源集团迈进，思想观念、管理模式、人才结构、分配机制也要作相应调整，实现从传统固化思维到按市场规则办事的转变，适应公司的战略转型。”华电集团总经理云公民在推行“价值思维”时对其管理理念的转变作出了定义。
模式：向扁平化结构与集团化发展
2010年的工作报告中，国家电网公司提出，要加快建立健全集中、统一、精益、高效的科学管理体系，重点推进“三集五大”工作。今年2月南方电网公司举行广州供电局有限公司、深圳供电局有限公司授牌仪式，意味着两家单位正式成为南方电网直属子公司，在管理机制上有了更大的自主权和主动权。南方电网还初步建立了网、省、地市、县区四层级一体化架构，优化了电网投资结构。
扁平化、专业化组织结构是电网公司管理模式转变的方向。实现了企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式转变，使公司资源优化配置，压缩管理层级，提升了集约化管理。
五大发电集团以煤电作为核心产业进行转型，通过新建和“收购、兼并、重组”等具体的资本运作手段，打造煤电路港运一体化全产业链。以华能集团为例，2011年完成煤炭产量6406万吨，同比增长38.5%；推进煤炭、煤化工等专业体制改革，成立了煤业公司（煤炭事业部）和煤化工办公室。五大发电集团通过成立新能源股份公司，推动新能源公司上市。国电集团形成风电、太阳能、节能环保、信息化等多个新兴产业，拥有了20多项自主知识产权的核心技术，形成了设计、建设、运营、管理、服务成熟的产业链，竞争优势非常显著。
成果：效益提升资源优化配置
10年间，电力企业在管控一体化中寻求适合自身发展的管理方式，成果如雨后春笋，不断涌现。
2002~2012年，国家电网公司经营业绩大幅提升，被国资委评为业绩优秀企业，在《财富》世界500强企业中的排名由46位提升到第7位，综合实力显著增强。南方电网公司、五大发电集团以及2011年底因“主辅分离”应运而生的电力建设集团公司也都出现在500强榜单中。
除了经济实力迅速提升，电力企业在人员队伍建设、电力营销策略等方面的经验也随之加强。国网规范了网省公司、直属单位机构编制和岗位设置，强化了员工入口和薪酬福利管理，完成了营销稽查监控体系建设，市场占有率同比提高1.82个百分点。华能推进标准化建设，生产、经营、建设、人力资源等定额标准体系基本形成。大唐对八个重点亏损区域实行领导班子成员分片包干制度，狠抓措施落实。华电对１６家二级单位增加授权，将６家区域公司改制成能源公司或子公司。
10年来，电企从粗放走向精益，从桎梏走向开放，从单向经营到多元发展；下个10年，相信电力企业的管理创新之路会越走越顺畅、高效，成为电力行业中不可取代的一股活水，一支力量。
