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虚晃一枪的电动车、坚定模仿不动摇的山寨之王、铁腕的冷血动物……是是非非评价背后，是一个怎样的比亚迪 1 窦鹏的一天 又是一个周一，新一周的开始。这个周一是11月的最后一天，明天，是今年最后一个月的第一天。这一天对这周、下月、今年来说都是重要的一天。 虽然昨晚2点多才睡，26岁的窦鹏（化名）还是起得挺早，穿上他的西装制服整套行头，外面加一件棉外套，背上笔记本电脑，在8点50准时出门。这是来自南方的他在北京度过的第一个冬天，干燥和寒冷都让他不太自在。 一小时后窦鹏走进东五环边上的店里。周一上午是生意最清淡的时候，11点之前不会有人来，销售顾问也都罩着棉外套，三三两两干着自己的事。他习惯性地扫了一眼，店里物品都摆放得很规矩，大红地毯从门口一直铺到前台，两边的绿植叶子擦过，油绿油绿的，跟大红的地毯颜色都很抢眼。 10点钟，他与公司的运营经理，店里的张总、林总、王经理准时开会。会议的3项主要内容上周已经说过，他昨晚还过了一遍。 第一项是招聘，现在店里有8个销售顾问，遇到做大型活动时候人手明显不够，明年要开二级店，得从店里抽老人过去做店长，如果再不招新人，到时候很被动，今天必须把招聘计划和时间节点敲定下来。 张总想从学校招毕业生，虽然比从社会上招有经验的要多培训2个月，但是好管理，最好招男孩，虽然做销售女孩比男孩有亲和力，可现在的90后太难管了，女孩更容易出事，还涉及到以后生孩子休假问题。 运营经理建议多招几个外地的，现在8个销售5个是北京的，北京孩子没压力，不那么勤奋。 讨论一番以后，窦鹏拍板，招聘目标2到3人，以学生为主、男孩为主，可以兼顾在其他品牌做过的销售顾问，最好是店里员工介绍的熟人。10号之前筛选简历，13号面试，中旬以前定下来。 第二项是开设二级店。店里要在亚运村汽车交易市场和东方基业各开一家直营店，东方基业有商铺到期，基本能定下来，亚市商铺太紧张，都想往里挤，年底是商家续约的时间，如果这时候挤不进去，就得等一年。 窦鹏提醒所有人，时间已经很紧张，大家要努力寻找关系，我们不是一个人在战斗，要跟已经进去的2家比亚迪店加强联系，争取在年底续约前挤进去，面积小点也行，150平米、有5个车位地方就够。 第三项是12月大型活动，16号的店庆和25号的圣诞。王经理说宣传单的文案和设计已经做好了，叫“比亚迪史无前例特大团购会”，开完会他看一下，没有问题就印刷。 运营经理说从今天到12月8号，四环那边的家乐福在搞活动，下午一起过去看看展位价钱，不贵的话租一个展位宣传一下，促销的同时给店庆和圣诞活动造势。 林总觉得超市活动效果不好，去年在沃尔玛就做过，一般。12月买车人肯定会增加，但是明年国家政策到现在还没定，政策一出来对销售影响很大，像去年因为购置税政策要变，25号到31号是销售最好的时间。 窦鹏掏出烟盒，给张总他们递，张总摆摆手，拿出自己的，窦鹏自己点上一根。政策很恼人，一天不出来就不知道明年什么行情，他倒希望传说中的单双号真的实施，肯定是对车市的一个刺激，很多人得再买一辆代步车，代步车档次不会太高，正好是他们的机会。 两根烟抽完，活动问题定了下来，店庆活动对新客户做促销，圣诞活动对现有客户回馈，从月初开始邀约，活动当天来的人越多越好，店庆之前买车都有优惠，店庆当天提车还能抽奖、赠送一次免费保养。家乐福的活动，运营经理下午去看一下，展位合适就租下来做活动，不合适就过去发宣传单。 开完会已经快12点半，窦鹏走出店门，深吸了一口外面的冷空气。昨天刚给这个店做了新的客户满意度培训，下午要检查效果，要考核两个新人的销售服务流程，要给一辆展车过户办手续，要敲定活动宣传单，又是漫长的一天，而明天要去顺义的另一家店。 从毕业起在这家公司干了3年，窦鹏现在的头衔是区域经理，跟大多数同学相比，他的收入和发展还算不错，比不上中石油、外企，至少也是一个有名的大公司，最近以来天天能在电视上看到广告。窦鹏运气好，他负责的店业绩都不错，前几个月情况不太好，但现在已经渐渐恢复，就这么做下去，他的未来是光明的。 窦鹏供职的这家公司叫比亚迪，是全球最大的手机电池生产商，但它在老百姓中更大的名气是汽车公司。
2 两面的画像 2003年初，作为全球领先的IT和电子零部件企业、香港上市企业，比亚迪宣布跨行业收购西安秦川汽车有限责任公司，出人意料地进入汽车业。 比亚迪作为汽车公司与对手不同的是，它是喊着“铁电池”和“电动车”的口号出生的，在其创始人王传福的描述中，那是一个可以改变全球汽车业的新机器。 但是这家汽车公司迄今为止证明的成功又跟“电”毫无关系，它凭借模仿的传统汽车连年翻番。2009年，以近45万辆的传统汽车销量位居全国汽车厂商第7，距多年自主品牌老大奇瑞只有一步之遥。 这一年，王传福入选英国人胡润的中国富豪榜榜首，而比亚迪汽车头上的光环越来越大，特别是所谓的股神巴菲特入股更是让人刮目相看。 然而，当比亚迪开始成为中国汽车业一个不可忽视的玩家时，也就是当比亚迪进入汽车业到第7个年头时，舆论开始广泛质疑这家不按汽车业常规出牌却获得超常规增长的企业。 爆发点在于它疯狂压榨经销商，伴随的是对铁电池、电动车技术的质疑，对其车型只模仿不创新的质疑，当然还包括对其产业链垂直整合、半自动化生产方式的质疑。事实也几乎在证明质疑的正确性。 2010年春天开始，比亚迪汽车销售未能如以往那样势如破竹，经销商爆发退网危机，年销量目标不得不从80万辆下调至60万辆，而西安新基地用地违规事件也让它有了墙倒众人推的感觉，媒体开始连篇累牍地报道这些来者不善的消息，比亚迪在香港上市的股票也是一路下滑。 9月底，巴菲特携比尔•盖茨、查理•芒格来华搞慈善晚宴，外界一度认为这位股神还将要质询比亚迪甚至减持股票。谁料到3位年龄相加221岁的老人不仅捧场出席M6北京发布会，还对比亚迪的汽车和新能源技术赞赏有加。 这3位美国人的4天中国行，比亚迪股价从每股55.30港元涨到62.35港元，涨幅达13%，按22.75亿的股本计算，市值增长160亿港元，巴菲特持有的10%股份，在4天里市值增长16亿港元。 捆绑投资者利益，让比亚迪在它面对第一个重大挫折时实现了大逆转（见《汽车商业评论》2010年10月号报道《利益相关者作证》）。舆论似乎也开始改变风向，“比亚迪快速扩张，经销商进进出出纯属正常”、“销售没有错与对，对经销商就是挣钱多少，对厂家就是成功与否”的论调开始蔓延。 2007年9月，《汽车商业评论》杂志曾以封面故事《改变世界的新机器》来系统阐述比亚迪凭借铁电池、模仿、供应链垂直整合等手段成长为世界级汽车巨头的逻辑可能性。如今3年时光过去，当年的故事有了今天的新发展。尽管对于比亚迪的现实和未来，现在还没有到盖棺定论的时候，本刊还是希望能够描绘出一张接近真实的比亚迪画像。 这幅画像有着极为精彩的一面：那就是，从比亚迪汽车角度来看，它走的每一步都设计精巧，并在几乎所有重大问题上都没有犯错误，即使犯了外界认为的错误，也是为了快速成长必须付出的代价，基本属于不得不犯的错误，而且是能够迅速调整改正且所花代价并不沉重的错误，它从“错误”中得到的远比失去的多。截至目前，比亚迪在进入时机、市场把握、产品选择、渠道布置、产业布局等战略步骤上都做出了最正确的选择。 这副画像亦有着非常平庸的一面：比亚迪并非通过激动人心的高科技或者说是王传福所谓的“核武器”铁电池来改变汽车格局，而是通过坚决的模仿并借着天时地利或者说中国汽车快速普及之便获得今天的成就。事实上其发家本身就是产业转移的受益者，1993年，王传福从一份国际电池行业动态中看到日本宣布不再生产镍镉电池，他从中看到机会，随即投身电池产业。 换言之，《汽车商业评论》认为，比亚迪汽车是平庸上诞生的精彩。在这个意义上，让人不由得想起19世纪法国诗人波德莱尔的代表作《恶之花》。恶之花，美从丑出，绽开在地狱的边缘。 然而，花儿能否永久开放，这精彩是否能够得到延续，答案常常还是悬而未决。因为这是一种没有核心技术和品牌力量作为依托的成功，随着竞争的激烈和企业成本优势的日益不明显，它难以长久维系。这几乎是中国乃至整个亚洲新兴经济体企业的共同宿命。 比亚迪2003年1月介入汽车业是很多人当初没有想到的事情。 时年36岁的王传福向外界表达的理由是要做电动汽车。这个理由让比亚迪立即与所有其他国内汽车公司区别开来，并比当时其他的外行造成获得了更多的媒体注意力，但却没有得到投资者的认可，基金经理立即以“洗仓”来作回答。 《汽车商业评论》记者当时从王传福那里得到的答案非常淡定和有远见——“真正要把电动车作为大众化的产品应该在三五年以后，但香港的基金经理们过于近视，只能看到二三年内的事。” 在后来将近3年的静默期内，至少本刊记者确实相信比亚迪正在秘密打造能够商业化的电动汽车——比传统汽车更值得关注的新事物，而媒体也一直在绷着那根对它的关注之弦。 结果却是2005年9月比亚迪F3上市。当时没有什么人去追问电动车的商业化情况：一是因为电动车当时还没有热到能成为比亚迪汽车卖点的地步，二是因为F3几乎同当时全球热销的丰田花冠如出一辙，人们的注意力转移到了这款仿车的命运上。 高性价比的模仿无疑是成功的。F3在不到20个月的时间里销售了10万辆，成为自主品牌最快突破10万辆销售的车型。就在这时，2007年8月，在比亚迪深圳坪山基地落成暨F6下线仪式上，王传福突然放出卫星：2015年实现产销量中国第一、2025年全球第一。 这是王传福说过的最骇人的话，尽管后来常常被竞争对手作为冷笑话引用，但是却一下子让比亚迪在汽车界或者说在中国汽车市场成为主流的谈资。《汽车商业评论》认为，对于一家名不见经传的小汽车公司来说，这是非常重要的营销成功。 而且它让其他后来者无法复制，因为王传福高调宣布比亚迪高性能的铁电池研发成功——“这就是比亚迪的核武器，这个产品可以改变世界，可以把油价打下来。世界上能做电池的又能做汽车的也就是比亚迪了。这就是我们电动车的战略、汽车的战略，这就是我们敢在2025年拿世界冠军来回报祖国、回报人民的理由。” 王传福同时言之凿凿地表示用铁电池装配的纯电动商品车e6将在2009年6月上市。 两个月后，2007年10月，比亚迪又在深圳高交会上发布其所称的全球首个“铁电池”产品，王传福再次露面并宣布“铁电池”已经达到成熟并可以商用——在“高容量”、“高安全”及“低成本”的汽车动力电池三个难点上都取得了突破。e6充电一次可以行驶400公里。 不过，真正搞科研的人还是对比亚迪的铁电池将信将疑，海内外许多同行申请前往考察，就本刊调查了解，几乎无人能够成功。铁电池言语上的高调和实际上的封闭无疑让人产生联想——比亚迪隐藏了什么秘密？ 比亚迪对此并不说明，让人们的猜想落不到实处。一段时间内，它大大增强中国汽车界对比亚迪的提及率，使人们对它一直保持兴趣。 王传福的大手笔没有就此结束。2008年9月，股神巴菲特来了。他称凭对比亚迪电动汽车的兴趣和信任，以每股8港元的抄底价买下10%的比亚迪股份。由于当时股价只有两倍多的市盈率，巴菲特的投资显然稳赚不赔。而王传福的收获则是刊于媒体广告或者张贴于全国经销店门前海报上提振消费者信心的口号——“比亚迪汽车，巴菲特的选择”。 巴菲特实质上成为了比亚迪的代言人，所以尽管直到2008年底双模电动汽车F3DM才上市，尽管上市以后不对普通消费者销售，但是比亚迪还是能够在舆论面前挺住。巴菲特入股已经是比电动车或者铁电池更有吸引力的宣传点了。你可以怀疑比亚迪，但是你能够怀疑巴菲特吗？ 在巴菲特入股和F3DM正式上市前，《汽车商业评论》争取到了一次专访王传福的机会。同2003年首次采访花了将近3个小时时间不同，这一次比亚迪将采访时间压缩到不足半小时，而王传福对于铁电池不再那么高调。 面对本刊记者对铁电池的怀疑，王传福的回答并不理直气壮——“电池技术有很多种，我们用的一些材料不一样。电池可以说是用材料来组合的，材料不一样,电池就不一样。我们用了一些新的技术，就是磷酸铁加一些添加剂。我们在全球都有专利。” 虽然后来有2009年大众汽车准备使用比亚迪电池以及2010年奔驰与之成立电动车公司的新闻可以供比亚迪炒作自己，但是前者悄无声息的结束和后者奔驰CEO蔡澈表示自己不过是一种撞撞运气的做法之说，基本让外界对于比亚迪铁电池以及电动汽车在全球领先的判断失去了依据。 而2010年3月29日傍晚上市的所谓对普通消费者出售的F3DM低碳版，16.98万元的价格（是普通F3车价的3倍）彻底击碎了人们心中对比亚迪在新能源汽车方面优势的信心。 根据王传福2010年10月的一个行业论坛上的讲话，他关于电动车使用范围的话锋已经开始转到非私人的公交市场，为比亚迪更为现实的K9电动公交车铺路。 当然，《汽车商业评论》并不认为比亚迪的铁电池和电动汽车只是个噱头，在全球动力电池领域，它应该占有一席之地，但绝非王传福形容的领先地位。不过这又有什么要紧的呢？比亚迪已经用电动车这个旗号大大推动了比亚迪传统汽车的销售，还有什么比这更成功的呢？ 现在，王传福开始了比亚迪新一轮的造梦运动。他亲自主抓了《比亚迪的三个梦想》的电视宣传片。梦想之一就是电动车；当电动车还在摇篮之中时，他又有了梦想之二储能电站，以及梦想之三太阳能电站。 你应该注意到，敏锐的王传福的商业触角已经有了新的方向，新兴的储能领域挣钱的机会或许比汽车更为巨大而且更为容易，而汽车业对他来讲能够成功的领域还是传统汽车，发展虽然遇到今年的波折，但还都应该是预料之中。 4 “好错误” 必须承认，王传福是一个战略眼光非常强大的人。2003年初《汽车商业评论》记者采访他时，他说他造的是老百姓坐得起的车，争夺的是微型车市场，“说难听点是抢摩托车用户的市场，不过，一旦人们的购车欲望被释放出来，这个市场就会像手机一样庞大。” 王传福所说的微车就是现在自主品牌争夺激烈的10万元以下的汽车产品领域，而他对这个市场的估计也是完全正确，这个购车欲望确实可与手机相比。为此，王传福的得力干将夏治冰领导的销售公司，除了成功将消费电子领域中的营销手段嫁接到汽车销售，还在渠道布置和推动经销商方面，将手段用到极致。 到2009年，短短7年间，比亚迪通过设立4张销售网络和低门槛准入制构建了遍布全国的1000余家经销商，让国内任何一家汽车公司难以望其项背，再加上数量庞大的二级店、直营店，比亚迪已经拥有了类似工商银行的网点覆盖和平安保险的人海战术。 以北京为例，目前有A1网19家，A2网13家，A3网7家（2家在建），A4网3家（在建），42家的4S店总数是主要竞争对手的2倍左右，覆盖密度相当大。由此，在决定客户量的关键因素渠道网点上，比亚迪已经达到目的，而且分网销售以及对经销商的压库更是促使经销商绞尽脑汁卖车。 但是后遗症在2010年初夏出现。经销商经营亏损导致的退网事件把比亚迪推到了风口浪尖。截止11月底，比亚迪退网经销商30余家，主要集中在较新的A3、A4网，平均下来每省一家，对于比亚迪的网络来说可以忽略不计，代价只是30余家经销商退网带来的负面传播。 压库是比亚迪饱受诟病的重要问题。《汽车商业评论》接触了比亚迪位于不同城市，分属A1、A2、A3网的多家经销商，得到的普遍反馈是比亚迪对经销商的压车确实比其他经销商大，不过没有大到某些经销商和媒体宣称的程度。 成都一家A3网经销商最大库存几乎达到1:3，这家4S店总经理认为1:2是正常的，很多自主品牌经销商的库存率都在1:2左右，但合资品牌不同，卖得好的合资品牌库存率往往只有一比零点几，不够一个月的销量。 北京一家A2网4S店销售总监对比亚迪抱怨比较大，他的感觉是比亚迪的压车并不是持续高压的，而是周期性有张有弛的： “比如某个季度第一个月他给我100台车，我能卖150呢，很轻松完成，第二个月他给我180台，我能卖200台，也好卖，但第三个月一下给我300多、将近400台，最多时候瞬间库存到过700台。我压力一下大了，只能咬牙提回来拼命卖。” 这样循环起来，等于每个季度前两个月等于是在消化上季度最后一个月的库存。规律就是“第一个月让你轻松完成，第二个月让你适量完成，第三个月加死你！”为了消化大量库存，很多比亚迪的经销商把车低价批发给车贩子以换取厂家返利，还有的经销商不惜借高利贷弥补资金周转。 库存压力很大，为什么大多数比亚迪经销商不选择退出？答案是代价太大。知情人士告诉《汽车商业评论》：“你一旦退网损失会很大，一个季度不进车，返利没有、运营管理没有、MOT考核没有，一台车要损失两三千元，你如果出现不合作态度，他还会不停给你出罚单。” 这位经销商认为比亚迪渠道方面最大的问题是商务政策的不确定性，“比如卖车的返利，可能到下个月拿到，也可能3个月以后，季度末才拿到，最后你肯定能拿到，但规则总是在不断变化。再比如一台车的终端折让是多少，他可能只写一个G3折让多少，但G3下面还分不同配置的很多车型，折让都是不一样的，你具体去问了，他能给你说清楚，有的经销商就不知道去问。” 退网事件发生后，夏治冰将一部分原因归为热钱，“这些‘热钱游资型经销商’一旦发现不符合预期往往火急退网。现在想一想，我们也犯了错误，这样的经销商我们不应该贪多。以前萝卜快了不洗泥，经销商资格审计不严，这是我们这次得到的宝贵教训”。 夏治冰只说了问题的一方面，退网应该是王传福和高层团队早已料到的事，高速网络扩张和高压商务政策是比亚迪在发展之初的高明之处，至少解决了三方面问题： 对经销商门槛要求太低，不管以前是做什么的都可以卖比亚迪，这样能够迅速构建庞大的销售终端，实现销量猛增，同时利用经销商的保证金，补充现金流（根据王传福今年年初在股东大会上的说法，比亚迪占用汽车供应商资金是90天账期，比亚迪可以占用供应商的资金去投资，去扩建新产能，当时占用的资金约20亿元）。 过高的扩网速度和商务政策压力迟早会让一部分经销商吃不消而退网，王传福只需要静等这一天的到来，然后做出改变，而这一天到来得越晚，比亚迪的高速扩张期就会越长。 王传福赌赢了，他赢得了拿钱买不到的与对手竞争的时间和空间。夏治冰认为，“如果说，我们不像前2年那样激进，合资企业和他们的低端自主车型马上就要压过来。如果不动是等死，动是找死，那比亚迪宁可是找死派。” 现在的比亚迪已经提前具备了足够规模，可以从容回到正常轨道。 9月27日，深圳，夏治冰在全国经销商大会上向所有经销商三度鞠躬道歉，承诺实施“积极应对经销商诉求、压缩今年销售目标、收缩批发量、成立汽车金融公司、加快提供新车”等营销新政。 但如果让比亚迪重新来过，它依然会毫不犹豫地选择老路，因为没有这些“错误”就没有比亚迪的今天，比亚迪从“错误”中得到的远比失去的多，而修正这些错误所需要付出的代价远比其他方面的错误容易得多。 《汽车商业评论》接触到的经销商一致认为，营销新政实施以来日子好过多了，压车量明显减小，库存下降，返利上升，经销商的反馈得到更多重视，商务政策的灵活性也大大加强。 夏治冰的三鞠躬为比亚迪第一阶段的网络终端战划上圆满句号，对比亚迪来说，这是好得不能再好的结果。如果还有更好的结果，那就是退网风波能推迟到年销80万或100万辆时再发生。
5 坚定模仿不动摇 如果产品线足够丰富和实力强劲，比亚迪的渠道将是一个科学而严密的销售体系，4条线的经销商会像4匹狼一样拉动着比亚迪雪橇飞速向前。 但产品却是比亚迪在中国汽车业界遭争议、被质疑的另一焦点。比亚迪的所有车型都和某家公司的某个车型长得太像了。这种行为有多个名称，含蓄一点的叫模仿，轻松一点的叫山寨，直白一点的叫抄袭，文绉绉一点的叫剽窃。 比亚迪并不避讳自己的模仿战略，实际上其电池技术本身遵循的也是这一研发路径。王传福曾经旗帜鲜明地表达这样的想法：本土汽车品牌需要借鉴日韩模式实现快速发展。这个日韩模式的第一步就是模仿。 对于比亚迪来说，模仿是其最重要的战略。第一个重要原因是模仿能够极大地降低汽车的研发成本。 比亚迪在上海和深圳的研发中心，几千人日以继夜所干的工作就是拆掉别人的汽车，然后在此基础上，一个一个零件模仿，一个一个机构模仿。带领他们干这项工作的是比亚迪主管汽车研发的副总裁廉玉波，他来自被中国汽车设计界称为模仿之父的上海同济同捷汽车设计公司。 人所共知的一个说法是，比亚迪的模仿是规避了专利的，在研究院每一个研发车型项目组中，都会配驻几位知识产权法律专员来规避知识产权问题。最有力的表现就是尽管比亚迪的多款车型明显模仿了某公司的某些产品，但在法律层面，比亚迪还没有因此遭到一起诉讼。 没有人会怀疑这一点，因为比亚迪模仿的往往不是最先进而是最成熟或者稳定的汽车平台，而其外观造型设计上的模仿则因为国内相关法规并不健全而有空子可钻，既有的设计抄袭的诉讼案例已经证明了国内法律环境对于模仿的宽松。这是转型时期的中国给予比亚迪等所有自主品牌企业最好的机会。 《汽车商业评论》认为对起于草根的中国自主品牌来说，模仿是产品战略中最为重要的核心。做企业最关键的是现金流，尤其是在汽车行业，一旦现金流切断，企业就不得不结束。而模仿则几乎零成本地进行研发。 而且，模仿的另外一个好处是能够保证车型良好的销售前景。对标榜样车型进行模仿，对于中国汽车业的后起之秀们来说，无疑是一条捷径。特别需要指出的是，在中国，成功的有市场前景的模仿常常是最大程度对造型设计的模仿，那种杂糅多种造型设计模仿的作品往往不成功，而比亚迪则坚持了前一条。 如果研究中国自主汽车品牌的众多车型，绝大部分造型设计进行最大程度模仿的产品往往取得了成功，而常常是那些试图进行自己设计或者模仿杂糅多种造型的作品在市场上常常失败。 消费者不会考虑你是不是正向开发、是不是自主研发、是不是技术创新，消费者也不一定需要最好的产品，而是需要最合适的产品。企业终归要靠销量和利润活着。一旦高投入研发产品不成功，对于当下的中国自主品牌来说，这是不能犯下的错误，它所要沉没的资金过于庞大。 一位合资汽车公司的中方负责人对《汽车商业评论》说：“技术、创新是国家和愤青们最一厢情愿的事情。就做企业来讲，技术并不重要，重要的是对市场的敏感度、把握度。比亚迪在这方面做得太完美了，F3在所有车中已经是老大了，F0跟QQ打平也算是同级车老大了，人家没有技术可以在市场上做老大，而且有钱赚，这就是核心竞争力。” F3、F0是比亚迪的成功模仿之作。而在F3基础上加长的G3也正在爬坡阶段。纵观比亚迪整个产品线，基本都是开发成本极低的模仿之作。正因为这种模仿，比亚迪才能够通过人海战术迅速低成本积累一批产品，它们再通过疯狂的4张网络向外推出，才有可能形成比亚迪在中国汽车市场上量的强势地位。 而反观其他中国自主品牌汽车公司，它们在模仿的道路上始终摇摆不定，这或许是出于国有企业的面子，或许是出于自主创新的追求，而造成的恶果既贻误了战机又白白消耗了大量资金。对于现在还不能算是活下来的这些比亚迪的同胞们来说，这是极为危险的现状。 当前，对于比亚迪这样的自主汽车品牌，生存下去，获得参与明日竞争的机会才是第一要务！这看起来是一种无奈的选择，但却也是最为现实和清醒的选择——坚定不移地全面贯彻模仿路线不动摇。 可以这么认为，比亚迪在传统汽车领域技术创新不足几乎是公认的，但在市场敏感度和成本控制方面，国内汽车公司无出其右。王传福说：“我们始终会把成本放在首位，因为成本是我们的核心竞争力。” 由此，在看到了极低的研发成本之外，我们还看到了 “半自动化+人工”的生产模式，供应链的垂直整合等等让业界目瞪口呆的比亚迪降成本做法。 6 不确定的未来 2010年7月25日，央视《对话》栏目邀请尹同跃、王传福畅谈自主创新，节目一开始，尹同跃即展示了奇瑞取得的众多“中国第一”，王传福随后抛出了比亚迪取得的各项“世界第一”，在气势上完全压倒了尹同跃。 但这只是表面风光，在奇瑞出口量占据国内车企近半壁江山之时，比亚迪的出口可以忽略不计。如何筹划未来、如何应对海外市场，是王传福不得不考虑的下一个难题。 在《对话》节目结束后的片花中，同为安徽巢湖老乡的两位自主品牌领袖没有一丝哪怕是礼貌性的问候交流，只留给对方一个背影。竞争的残酷、理念的不同可以让同行、同乡形同陌路，令人唏嘘。 《汽车商业评论》了解到，2005年底，在比亚迪F3上市的初期，有一高瞻远瞩的智囊建议尹同跃拿出一款竞争车型以低价来打掉F3，从而消灭这个未来与自己争夺中国自主品牌销量第一位置的潜在对手。尹拒绝了。无从知道他当时的真实想法，但是显然即使今天，比亚迪汽车仍然面临着巨大的危险。 首先是比亚迪汽车的质量是否能够过关。在合资企业凭借优良的平台和供应链即将出笼自己的自主品牌从而全面下探自主品牌领地的当口，比亚迪必须要保证自己产品的质量。但是“半自动化+人工”的生产模式却能对质量构成极大的挑战。 先不论这种生产模式本质上只能生产低端产品，而且因为大量使用工人导致的生产不稳定性是再多的夹具也不能解决的。有不愿具名的业内人士告诉《汽车商业评论》，2009年因为经济危机的影响，比亚迪毫不留情地将西安工厂的员工一下砍掉一半之多。这种铁血做法本质上将使最基层员工与企业处于对立状态。 比亚迪深圳坪山基地十一部车身厂的一名冲压女工说：刚进厂上班干活开小型冲压机都是多人操作，在那种方式干活下，容易出事故，不过人倒是很轻松的，而现在，做事是越做越累，因为只能单人操作一台压机，这使得我由每天上班8小时睡7小时就够了到现在每天还是8小时睡10小时还觉得累，给我的感觉就是没有最累只有更累！！！ 北京一家A1网经销商向《汽车商业评论》透露，F3现在卖到4.88万元，但厂商的利润相比卖8.98万元时还高，虽然比亚迪控制成本能力极佳，但是随着用材改变车的质量下降却也是其中的一个原因。 没有质量就没有未来，比亚迪在拼价格拼销量的同时，必须牢记这一自己能够走向未来的不二法则。新兴跨国企业成长初期以低端品牌形象示人，必须立足价格展开竞争，但这种战略从长远来看是不可持续的。日韩品牌的崛起可以为我们提供很多启示。其中至关重要的一点是企业必须确保产品的质量和可靠性。 比亚迪要成为世界级的汽车品牌，除了要认真思考产品的质量外，还必须研究设计、风格及与客户体验有关的方方面面的问题，所有这一切共同构成我们所谓的“品牌”。尤为重要的是，它们必须思考如何将自身与竞争对手区分开来。 但是比亚迪如今在产品上的模仿战略将使其设计空心化。一位不愿具名的著名设计师说：“模仿抄袭不会让比亚迪走得太远。就像抽鸦片或者是像考试作弊一样。考试作弊能够让一个学生走多远？他总有一天会说，我没有学到任何的东西。抽大烟能够让一个人的身体健康走多远？企业的健康跟这个是一回事，没有研发的实力，没有造型创新的实力，就不是一个真正意义上的汽车企业，尤其是在今天的这种汽车竞争的情况下。” 针对《汽车商业评论》所言的未来比亚迪完全可以通过外包来实现汽车技术和造型创新的说，这位设计师的回答同样值得深思：“一直用别人的血，你说这个人能健康得了吗？品牌或者设计的DNA是深入企业内部核心的东西，是要每一个员工，包括流水线上的员工都要理解的。” 当然，比亚迪也可以在未来财大气粗时从头再来，但当比亚迪按照正常的逻辑来做汽车的时候，以前的品牌带给它的只能是负面效应。它必须重起炉灶。所以，能带来比亚迪今天的成功，并不一定能把它带到未来，即使比亚迪如今的所作所为都是不得不为之的正确决定。对它来说，还有另一层风险，即并非所有的模仿都可能成功，比亚迪今天的车型也都不是全部都能够成功的，相反一些自主品牌对手企业的全新设计也都有成功的案例。 2010年11月，《经济学人》在上海发布最新报告——《创造品牌价值》（Brand and deliver）指出，当中国企业正不断成长并希望进军全球市场，构建品牌便显得十分重要。同样不容忽视的是，中国营商环境的改变也需要企业利用强势品牌。 报告认为，为了构建成功的品牌，新兴跨国企业必须大幅增加对研发、营销和产品设计的投资。它们需要克服长期形成的热衷工厂和不动产等投资而忽视无形资产投资的痼疾。对于努力打造品牌的企业而言，推动创新是最为艰巨的挑战之一。很多亚洲企业长期模仿其他企业的营商模式，而真正的卓越品牌则是靠自主创新成为行业翘楚。 联系到比亚迪，刚刚发生的退网风波表面上很快得到了平息，但是经销商的水平高下导致的服务水准的高低却能够更深入地影响消费者未来的购买。顾客满意度对于品牌的影响力也是润物细无声的因素。如何有效打造一张真正强有力的网络，是需要比亚迪现在就要面对的问题。 现在的比亚迪显然也知道亟需打造品牌的力量。经销商退网风波后明显增加的央视电视广告说明了这一点。《汽车商业评论》希望这是应急之举，如果将构建品牌与广告宣传混为一谈，那并非是正确认识。 比亚迪汽车的未来并不确定，唯一确定的是以王传福为首的30多人的管理团队因为股权相连导致的坚如磐石。尤其是二把手李柯，更是比亚迪的功臣，她具有攻无不克的营销能力，在汽车业务未成主力之前，她所主导的海外业务超过了国内业务。而股神巴菲特、加州州长施瓦辛格等一系列商政重要人物，都通过她与比亚迪接上关系。这种团队的稳定是绝大多数竞争对手所不具备的。 不过，对于这个团队，《汽车商业评论》需要提醒的是，他们过早把自己封闭起来，比亚迪汽车销售总经理夏治冰2008年开始基本已经回避媒体。退网风波后，王传福在比亚迪的媒体委员会里强烈批评了夏，而这种批评同样可以针对他自己。早年能够倾听媒体声音的王传福实际也同样如此。 这个世界属于强者，但是强者并非恒强，一旦自我膨胀，毁灭就在旦夕之间。
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