相比传统互联网创业，综合能源服务转型或创业是一个高门槛业务，行业知识、IT技术与商业意识缺一不可，人才难得；它同时也是一个高投入业务，物联投入与数据管理成本巨大，且用户对综合能源服务的认识也还在形成期，业务培育与成熟期长，所以能够参与这一游戏的企业数量并不多，有资格的玩家大多是巨头和大象。
然而参与的门槛高、参与的企业少，就意味着生态发展缓慢，认识水平提高慢，合格的人才积累少。越是如此，越是要求我们做好认识工作，尽可能总结好有限的实践与经验，从而让后来者少走弯路，避免不做思考就投入，不做调研就创业，最后血本无归。由于综合能源服务的重资产特性，战略与策略的失误带来的损失代价是极其高昂的，完全可以用血流成河来形容，动不动就是以亿计的损失，以百人计的失业，以千计数的服务客户（工商业用户）影响。
但是客观的说，国内外综合能源服务领域的成功实践不多，因此也就没有绝对正确的理论与认识，所以目前找不到什么成功宝典，最多只能总结一些创业、转型血泪史。然而前事不忘、后事之师，失败是成功之母，总结多年来各种不正确的作法，总是可以让我们避开前进路上的很多大坑，更少地犯错误，从而拥有更大的成功可能性。
一、认识不深入——浅尝辄止，人云亦云
能源互联网、综合能源服务、能源物联网、泛在电网物联网这些新观点、新概念批量涌现，解读很多，但是角度差异巨大，有技术角度也有业务角度，有理论角度也有实务角度，有商业角度也有工程视角，然而大都比较碎片化，把能源互联网、综合能源服务当成一个框，什么都往里面装，可以用来指导企业转型实践的并不多。
1．缺少实践性认知，理论家、学院派多于实践派
当前各种形式的论坛、行业交流虽然很热闹，但内容多以理论、示范工程、政策解读为主，是圈子里的体内循环，大多是一些不成功经验的名利场游戏，与网红直播并没有太大的区别。
互联网早期创业没有那么多理论与框框，实践是检验真理的唯一标准，市场是检验企业的唯一裁判。综合能源服务也好，能源互联网也好，任何的创业与转型绝不会是坐在办公室里设计出来的，而是“下地”干出来的，成功了就是真理，失败了就做好总结，下次不要再在同一个地方跌倒。
所谓实践性认知，指的是明确理论、概念、技术的现实边界，不做没有现实可行性的事情（如依赖电力市场建设的各种业务），不做没有规模可行性的事情（如不具备经济可行性的示范工程、补贴业务），不做老板不想要的事情（超越企业的现实能力做事），不做南辕北辙的事情（目标定位与方法手段不一致）。
因此，综合能源服务不能只关注理论认知与逻辑概念，更要关注技术可行性、工程可行性、经济可行性、政策可行性、本地资源与企业自身的现实可行性，乃至人才支撑可行性。所以需要多倾听实际从业者的声音、多倾听来自一线的声音、多倾听失败者的声音。攀登珠穆朗玛峰失败者的尸体就是后来成功者的路标。
2．缺少需求侧思维，关注自身能做什么多过关注用户与市场需要什么
综合能源服务转型是企业行为，只能以市场和用户为导向。但是当前更多的思考还聚焦在企业自己一定要转型上，例如售电公司经营遇到难题要转型、设备公司产品销量下降要转型、巨头公司业务要上台阶要转型、垄断公司防止自身被颠覆要转型等等。进一步的思考就是我能做什么、我的优势资源是什么……。
市场上最终呈现出来的情形经常就是两个极端：一是看到市场这么热闹、政策这么关注，感叹形势一片大好、盲目乐观，大干快上；另外就是，感叹这么多人、企业也没搞出一个所以然，都在瞎搞。这两种情绪都不利于企业、行业的发展。
合理的作法应当是不感叹、不放弃。紧紧围绕综合能源服务的客户与市场，关注他们的需要，以其为指引开展各自新业务、新业态创新，为用户创造价值、为生态提供支撑。由于我们能源领域重发、轻供、不管用的传统，由于我们国家工业领域还处于粗放式发展的阶段，实际上用户在保供应、降成本、做节能、提效率、控风险方面有非常多的用能痛点，关键是要有态度、时间去倾听，要有决心、速度、质量去解决。
但要做到这一点很不容易，卖设备、卖能源、做工程是传统的商业模式，是一种相对比较容易的挣钱方式；而做服务是一种要求更高的方式，对人员态度、工程技术、服务响应速度均有要求，并且不同的客户群体差异化明显。所以如果意识不到综合能源服务的客户、市场需求，也就无法建立起他们所需要的服务，那么企业各种必要的支撑能力建设也就是无源之水、无本之木。
3．缺少经营性思考，关注过程、工作与技术多于结果
企业家精神是综合能源服务转型与创业的根本。当前企业数量少，民营企业数量更少，虽然关注热度高、从业人员也不可谓不多，但是很少有站在企业经营或者说老板角度考虑问题的。大多数思考还是属于执行层，即完成老板、领导交代的任务，很少有人能够站在企业经营方向、战略定位等角度想问题，或者有一些人在想这些问题但是不在其位，有一些虽在其位但缺乏必要的经验与积累，难以胜任对这些问题的思考。
战术上的勤奋不仅弥补不了战略上的懒惰，反而有时候会加剧问题的严重性。作为企业经营者，首先要关注自己的战略定位，即综合能源服务的市场发展趋势、用户需求、市场细分、SWOT分析与自身战略定位，等遇到经营困境时再思考这些问题，思考完才发现自己选了一个错误的车道，那将追悔莫及。
站在经营者角度，还需要围绕战略定位思考人、机、物、法、环等问题，即我需要选择什么样素质的人来执行战略，需要搭建什么样的技术支撑来支撑业务，需要设计什么样的业务体系和流程、制度来执行业务，需要设计什么样的市场、渠道策略来拓展业务，需要关注哪些外在宏观环境、政策对业务的影响，需要如何结合业务需要发挥好自身原有的优势……
作为普通的从业者，如果谈论、参与综合能源服务没有经营者思维，那将很容易在市场的洪流中迷失自己。工作辛苦多多但是不被认可，苦恼！各种技术、业务、人员决策不知方向，苦恼！公司或项目失败需要重新再来，苦恼！找到工作不是想要的，苦恼！是自己想要的，但是看不到未来，苦恼！跟领导、老板没有办法对话，苦恼！
脱离苦海的唯一途径就是站在结果角度、站在老板角度来思考综合能源服务转型、创业问题。用战略上的辛苦减少战术少的辛劳。
4．缺少系统性借鉴，随意裁剪，按需解读
电力市场改革中发生的两个故事很值得借鉴。一是2003年的美加大停电，发生8.14大停电后，在人家的调查组没有下结论之前，我们的专家在1周内就得出了结论，并且进一步推导出电改影响电力系统安全的结论，这就是随意剪裁。二是在具体电力市场设计时，不区分国情与背景，随意引用国外欧美、亚非拉的各种“成功市场”作为自己的设计支撑，这就是随意剪裁。
综合能源服务如果缺少需求侧思维、经营性思考，只关注过程与具体工作，很容易出现随意剪裁、按需解读，最终无功而返的局面。例如在调研综合能源服务企业的时候，把战略定位、业务体系、技术支撑、资源禀赋等分开调研，而在企业内部这些要素往往是相辅相承的，所以需要以统一考虑或者综合调研。比如Opower、AutoGrid这些公司前面经常被提到，或者作为参考，但是它们是因为美国有电力市场化改革、电力市场开放这样一些前提条件，所以可行，但我们如果照搬，往往结果会很惨。
做竞品分析时经常会出现只看名字的情况。也就是没有考虑到企业的定位与业务需要上的差异，仅仅是因为它有一个类似的产品所以自己也就关注。然后把它们的功能作为自己的借鉴，结果往往不理想。如果以目标为导向，那就需要关注不同的企业未来实现业务目标的手段与产品是什么，不同企业的选择往往不一样，这恰恰就是值得借鉴的地方。
另一种情况是，把综合能源、智慧能源的一些示范工程等效为综合能源服务的企业转型。这两者之间的差异可谓是天壤之别。一个偏向技术可行性，是盆景，更多的是看，是聚焦大量资源于一点；一个偏向经济可行性，是实务，更多的是用，关注可复制的大规模推广。
以市场为导向、以经营为目标、以业务为核心，其他要素则纲举目张，这是综合能源服务发展与最佳实践调研、借鉴时所需要遵循的原则。
