用户侧综合能源服务细分领域众多，在这些细分领域，由于不同类型用户间的存在差异，所以服务与产品的可复制性不强，定制化解决方案与服务是常态。这就导致在用户侧存在很多小而美的企业，难以见到大型综合能源服务企业的身影。

然而这几年的实践中，主动创业企业和转型企业，均希望能够做大做强，因此自觉不自觉的都以互联网的指数级增长作为经营目标。而实现这一战略目标的必然选择就是成为平台型综合能源服务企业。具体存在四种不同定位：

1）综合能源服务运营商

2）能源物联网平台运营商

3）电力交易平台运营商

4）用户侧能源系统运营商

当然，由于技术的成本限制、电力市场建设不完善、政策机制的不健全，以上4种平台型定位只有第一种，即综合能源服务运营商目前值得一试，其他的还需要等等看看。但不管是哪一类平台型企业，它的建成都需要攻克以下三个方面的难关。

一、做大平台流量

平台型企业成功的关键是吸引大量的用户使用平台，并维持一定程度的日活量或点击量，从而能够与用户建立业务联系，使得平台对用户有较强粘性。没有相当规模的用户流量做保障，平台型战略是无法成功实施的，再好的商业模式构想都将成为空中楼阁。

接入用户、做大流量的方法大体上分两种：

1）已有线下业务的线上化

比如有很多代维公司，如果能让他们都使用企业的平台，那么自然可以一下子在平台上累积数量巨大的用户。然而在用户侧除了运维、充电桩运营等有限的几种情况外，此类场景并不多。另一方面，运维服务类场景的平台化还存在一个问题，即终端用户不一定会是平台的使用方，所以并不会在平台上进行点击，所以也就谈不上太多的粘性。

2）找到一个新的用户需求，打造类似于传统互联网的爆款产品

由于能源领域的专业性高、重资产属性强，又没有国外成功的经验可以借鉴，承担得起试错成本的企业远少于传统互联网领域，沿着这一路线实践的企业还比较少，但机会可能恰恰潜藏里面。

二、挖掘平台价值

引流成功也只是完成了第一步，为了增强平台粘性，实现用户的持续增长与留存，需要平台型企业进一步挖掘并创新提供有价值的服务，让平台用户享受到更多的好处，并由此促进新型生态的发育成熟，最终也让自身能够分享一定的收益，从而实现商业模式的闭环。

1）为用户创造价值

在平台的基础上，创新面向用户的能源增值服务并能够落地，让用户持续感受到平台企业所带来的实实在在的好处，这是所有工作的起点。因为最终的买单方是用户，只有用户得到好处，他们才会付费，用户付费各相关服务方与平台公司才有可能获得收益。

2）为生态创造价值

由于平台型企业往往并不直接向终端用户提供能源服务，它所起到的更多是连接服务商和用户的作用。在这个过程种，服务商本身一直在为用户提供服务，如果平台型企业不能为传统商已经在开展的服务带来某些环节的创新与突破，降低综合成本，那么它的价值也是有限的，甚至它自己可能会是多余的。

例如技术型平台企业，它可以通过为服务商和用户提供共用物联网基础平台，降低软件与应用的开发成本；并且可以帮忙在平台用户间进行推广，从而节约销售成本。这就是技术型平台企业的特有价值，也是它的立身之本。

3）为自身创造收益

平台型企业要发展就要有收入，而接入用户时为了实现流量的快速增长，收费并不是一个合适的策略。所以需要在给用户与生态伙伴创新增值服务的过程中，找到自身的盈利点，从而实现商业模式的闭环。需要注意的是，平台型企业自身收入不能影响用户的接入与生态价值的创造，要保持相当程度的克制，千万不能竭泽而渔。

三、创新自营业务

存在自营业务创新空间，既是平台型企业存在的核心原因，也是平台型企业支撑生态发展的关键手段。

一方面，平台型企业需要保持公信力，原则上不能提供与生态伙伴相同的服务与产品，在初期尤其如此，否则将有可能影响合作生态的建立与健康发展。

另一方面，合作企业在提供服务的过程中，一定会出现一些它们力所不及的地方，比如资金不足、资质不够、平台缺乏、人力短缺等等，这些在新的业务模式下出现的问题需要有人解决。

所以通过积极创新新问题的解决方案，平台型企业将会招到可以开展自营的业务，而在大规模平台生态的支撑下，此类自营业务有可能带来巨大的收益。

以上问题是也传统互联网企业通常会面临的问题，综合能源服务平台型企业如果能够回答好、解决好这些问题，就可为自己确立典型的互联网“三级火箭”发展模式，能源互联网转型与创业的业务理想与收入理想将在此时得到统一和实现。