中国储能网讯：典型商学院的教科书会告诉你，全球化战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。毫无疑问，这些以全球化为目标的企业，会经历一个相当漫长的过程，才能实现目标。

不过，过去10年，有一些来自韩国的企业异军突起，在很短的时间内就实现了成为全球化公司的目标。

此前可以印证上述观点的案例是现代汽车、LG等，而最近热门的案例则是三星。“作为咨询顾问，我在过去20年间帮助很多公司实现全球化，也研究过很多公司全球化失败的案例。”BCG资深合伙人金瑌姬（Kim Yeonhee）分析，韩国企业成为全球领先公司，有着天然的短板：比如语言上，韩国公司使用的是韩语，其覆盖面不那么大；文化上有着较为独特的一面。

但韩国公司仍然能够成为全球化的典型案例，原因何在？“我发现，很多公司都在生硬地照搬商学院的方法论”，金瑌姬说，这几家公司却反其道而行之，“他们采取的是完全相反的方法经营。”

其一是高层由总部派遣，员工本地化。商学院往往会告诉学生，企业本地化雇用高层管理者和员工会对长远发展有好处，但它并不是真的。金瑌姬为一家韩国企业服务多年，这家企业严格按照上述理论在中国雇用高层管理者和员工，为了聘用当地最好的高层管理者，如CEO、CFO、CMO，它付出了巨大的成本代价，不幸的是，2~3年之后，这些管理者纷纷离开。

高价雇用最好的高层管理者的动作在这家公司循环往复，当金瑌姬意识到其中有一些共性的问题时，她选择与这些离职者进行访谈，访谈的结果令人吃惊，这些管理者对公司没有忠诚度，吸引他们的仅仅是高薪。“我与公司总部之间有很多障碍，包括语言、文化的障碍，并且他们的公司结构与运营系统非常幼稚。”离职者说。

“本地化是否能够成功，与执行者很有关系。”金瑌姬说，三星和现代深谙此道，它们会将韩国本土的高层管理者派遣到世界各地，在当地雇用年轻的员工，好处是，这些高层管理者理解公司总部的意图，没有语言和文化的问题，合作和沟通顺畅，而年轻员工容易融入公司，建立忠诚度。

其二是不通过层级和系统来运作当地公司。传统的商学院教科书会教导人们建立层级和系统，同时设定监督的指标。成功的韩国企业却打破了这些规矩。“我们不需要百年历史，我们只要眼下的5年或者10年的成功。”看似短视的目标，让这些来自韩国的全球企业花更大的精力在当地市场上。其特点就是决策迅速、有效率。占领市场先机的重要性不言而喻，“特别是市场变化很快的时候，除非你也能很快，也能引导市场，否则你就会在这个市场上输掉。”金瑌姬说。

其三是来自韩国的高层管理者有能力适应当地市场。原因是这些高层管理者成长的时代赋予了他们得天独厚的条件。

金瑌姬本人出生于1966年，这一年，韩国的人均GDP为150美元；十年后，韩国的人均GDP增长到500美元；再过五年，韩国的人均GDP为2300美元；今天，数字达到了22000美元。从百元到千元再到万元，担当韩国企业在当地高层管理者职位的人们亲历了这一过程，他们自然而然地理解诸如中国低线城市的生活——他们也曾经经历过。

除了上述三个原因之外，金瑌姬认为，还有一个重要的原因，就是韩国企业会打破框架，从其他角度思考与合作伙伴的关系。

当现代在中国寻找合作伙伴时，它扔掉了合作伙伴的资料，拒绝单单是看合作伙伴的资金状况，“在这么短的时间里动用大笔资金是对合作伙伴的巨大考验。”金瑌姬说，现代转而考察合作伙伴本身，看合作伙伴是否有动力，有企业家精神。

“成功的韩国企业意识到仅仅照搬西方成熟公司的做法毫无意义。”金瑌姬说，如果哪个公司希望在短时间内成为一家全球化的公司，那么上述韩国公司的做法，将会给出一些非标准却实用的答案。