中国储能网讯：2013年的脚步，让中电投集团在实现“三步走”战略的第二步目标的道路上步履更加坚定，发展经营呈现出的优秀业绩，让中电投人欣慰无比，更是感慨万千。

“三步走”确立和实施以来的六年，是宏观经济形势极为复杂的六年，也是中电投集团发展史上极不平凡的六年。

回望历史，六年来的付出与收获，犹如一曲回荡着婉转与激越的雄浑交响，一幅饱含着心血与汗水的画卷，深深印入了记忆，刻骨铭心。

时间从来都不会在原地停留。中电投集团发展的步伐，在“三步走”战略的引领下，正走向更高更远……

激流三步成就梦想

中电投集团成立以来，历经了两个发展阶段。第一阶段为2002年底成立至2007年的发展初期；第二阶段为2008年至今，也就是“三步走”发展战略实施以来的六年。

时针回拨。2003年，中电投集团在分析面临的发展形势基础上，提出了“以电力为核心，水火核并举”的战略思想。初步确定的发展战略对后几年的发展起到了指导作用，为后期的战略发展打下了比较好的基础。

但不可否认，第一发展阶段同样遇到了较大困难与问题。全国范围内电力需求不足，火电利用小时大幅下降；煤炭供应及环境问题突出，火电企业经营陷入困局，盈利能力下降，加之装机规模占全国比重缺乏优势，布局也不合理，市场份额　  下滑，与行业其他企业逐步产生较大差距。

审时度势。2007年，中电投集团领导层及管理层在深刻分析当前国际、国内能源发展形势基础上，对集团公司发展战略进行了认真总结，新时期的企业发展战略——“三步走”发展战略逐渐浮出水面。

然而，前进的道路始终布满艰辛和崎岖。就在“三步走”战略第一阶段起步的2008年，国际金融危机给中电投集团带来了前所未有的挑战。国内宏观经济下滑，电力增长放缓，煤炭价格高企，发电全行业经营跌入低谷。

事实证明“三步走”战略的高瞻远瞩。

中电投集团不仅顶住了国际金融危机强烈冲击，经受住了煤炭涨价、电力需求不足带来的严峻考验，并且取得了令同行震惊的业绩。到2010年年底，中电投集团电力装机7072万千瓦，煤炭产能7275万吨，资产总额4403亿元，营业收入1268亿元，“三步走”第一阶段发展目标超额完成。这一年，中电投集团归属于母公司的净资产达到306亿元，列五大发电集团第一位，归属于母公司净利润13.3亿元，超过其他四大发电集团的总和，净资产收益率居五大发电集团第一位，EVA在五大发电集团中是惟一正值。

“‘三步走’发展战略前瞻性地系统提出了中电投集团今后的发展思路、发展方向和发展目标，成为指导中电投集团新一轮健康发展的重要指导思想。”业内人士如此评价。

六年跨越意气风发

六年，白驹过隙。转眼，“三步走”战略已经顺利完成了第一步目标，并朝着第二步坚定前行。

数字是枯燥的，但却最真实。以数字为主的成绩单，反映着六年来中电投集团的巨变。

翻开成绩单，可以看到，截至2013年年底，中电投集团发电装机容量达到8967.78万千瓦，比2007年翻了一番；火电平均单机容量从19.34万千瓦提高到29.43万千瓦；新能源装机容量从10万千瓦增加到721.76万千瓦，清洁能源占比达到34.19%，始终保持在五大发电集团前列。

翻开成绩单，可以看到，截至2013年底，中电投集团煤炭产能达到7410万吨，比2007年翻了一番，自给率达到30%；电解铝产能289.3万吨，增长了近8倍；氧化铝新增产能260万吨，自给率达到47%；铁路从无到有，运营里程达到331公里。

翻开成绩单，可以看到，截至2013年底，中电投集团资产总额达到6174亿元，比2007年增长了183%；年销售收入从不足700亿元增加到1902亿元，增长172%。

翻开成绩单，还可以看到，就在2013年，中电投集团实现利润总额111.56亿元，创历史新高；归属于母公司净利润、EVA指标均处五大发电集团前列；利润和工业增加值增长超额完成国资委对中央企业增长10%和8%的要求。

这是一份很不错的成绩单，对成绩的创造者将是无声胜有声的最佳褒奖。

2008年以来取得的一系列改革发展成果，从根本上改变了中电投集团组建之初的落后面貌，一个充满生机、充满希望的中电投正以昂扬的斗志大踏步迈向新的征程。

改革创新继往开来

步履如飞，一刻不停。中电投集团一直在行动，在实现第二阶段目标的道路上开拓创新。

“三步走”战略第二阶段为期五年，

恰逢国家“十二五”时期。按照规划，到2015年，中电投集团将实现可控装机容量1亿千瓦，其中清洁能源发电容量比重达到40%。煤炭产能1亿吨，电解铝产能300万吨。

然而，目标的实现远非轻而易举。

随着 “三步走”发展战略的深入，到2010年，中电投集团逐步发展成为主营业务涵盖电、煤、铝、物流等产业的大型综合能源集团，但是，原有单一发电集团的管控模式已完全不能适应企业转型发展要求。

如何强化集团公司的管控能力，进一步提高资源配置能力，提高资产质量和运营效率成为中电投管理层面对的难题，改革势在必行。

2011年6月起，中电投大胆创新，在集团范围内全面实施管控一体化改革工作。

统一战略规划、统一人力资源管理、统一财务管理与监督控制、统一生产要素配置、统一信息系统、统一基础标准、统一企业文化，建立物资、金融、基建、物流、铝业贸易五大服务平台，按照三级组织结构理顺事权界面，完善管理职能、压缩管理链条，精简机构人员、消减四五级公司。

在实践探索中，集团化的管控模式收获了可喜的成效。两年内，先后共注销四级以下公司49家，撤销职能部门238个，划转、分流、安置人员7588人，减少关联交易11.26亿元，减少税费2760万元。

成立的金融、物资、铝业、工程、物流五大专业服务平台在规范关联交易、提供专业服务、实现集团投资收益最大化方面已经显现出优势，2013年，五大专业服务平台实现赢利22.8亿元，比2012年增利5亿多元。

一个组织结构、人员结构更加科学合理；一个精简高效、集约现代的管控模式的诞生为中电投的“三步走”战略实施奠定了重要的体制机制基础，提供了重要的制度保障。

战略成就梦想。六年的发展实践证明，中电投集团找到了一条符合自身特色的发展道路，我们有理由相信，中电投建设“国际一流能源企业集团”的梦想将会如期实现。