战略引领国际业务布局
华北院在国际市场上取得的成就，源于其对走出去建设国际型工程公司战略目标的清醒认识和不懈坚持。在华北院“十二五”发展战略与规划中提出，到2015年要完成国际市场的战略布局，在多个国家获得稳定的市场份额，并同时大力开展非电行业的项目开发。这一战略目标与1999年确立的国际型工程公司发展战略一脉相承，并得到了有效的坚持。目前，华北院国际市场布局已经初步完成，国际业务从西非延伸到东南亚、中亚、中东、中东欧和南美地区。
2013年7月，华北院与尼日利亚联邦抵押银行签订了尼日利亚住房项目总承包合同，成功承揽了首个非电领域的大型总承包项目。该项目也成为华北院国际及非电业务一举突破百亿元的关键项目。
“能够签下这个项目并非一蹴而就，这得益于华北院在尼日利亚市场的长期开发和良好的品牌形象”。华北院董事长、总经理刘朝安说。自1995年在非洲设立代表处以来，华北院在尼日利亚苦心经营已经将近二十年之久。以尼日利亚KDA 132千伏输电线路工程总承包项目为开端，华北院在尼日利亚连续中标多个输变电工程总承包项目，树立了“NCPE”品牌形象，并把尼日利亚打造成了拓展国际市场的“桥头堡”。
白俄罗斯则是华北院进军欧洲市场的又一稳固基地。华北院总承包的明斯克2号热电站和明斯克5号热电站工程先后得到白俄罗斯总统卢卡申科等国家领导人的高度赞扬，成为中白两国在能源领域合作的成功范例。
2012年以来，华北院相继成功取得印度JINBHUVISH 2×33万千瓦燃煤电厂主机岛项目工程设计及其技术服务承、印尼爪哇岛-巴厘岛500千伏同塔双回大跨越工程设计项目、白俄罗斯核电输出线路及电力联网项目、明斯克北方变电站总承包项目、格鲁吉亚PARAVANI风电场和光伏电站总承包项目，国际业务已遍及尼日利亚、白俄罗斯、印度尼西亚、印度、阿根廷等20多个国家和地区。
由跨国经营向跨国公司转型
在国际业务成功“走出去”之后，华北院面对的新挑战是如何真正实现国际化运营。在埃森哲公司为华北院提供的一份国际业务咨询报告中指出，将一个企业重组为一个国际化运营的公司的难度，等同于飞机空中加油，国际化更是一场公司艰难的转型与变革。
“最难的是培养国际化的理念。提升企业国际化经营能力，首要的是从管理层到一线职工都要具有国际化的视野和思维方式，不仅要拥有熟悉国际市场和项目运作机制的国际化人才，更要实现企业管理制度和流程与国际通行标准的对接。”刘朝安表示。
华北院今年4月成功收购立陶宛国家电网设计院公司股权，尝试通过国际并购的方式促进企业国际化进程。在企业整合过程中，华北院深切感受到了来自不同理念和文化的碰撞，以及我国国有企业在长期运行中积累和建立的管理机制与国外私营企业的管理方式的较大差异。
为了有效加强对国际子公司的管控，华北院并未直接派员参与子公司的运营和管理，而是选择从修改子公司章程入手，明确了母公司和子公司之间的责任和义务，并在当地聘请了会计师事务所对子公司财务状况进行监管。在项目合作方面，双方以明确的合同要约为基础，在公司经营、中东欧市场开拓以及工程项目及设备销售方面展开联动。
一系列创新手段的应用背后，是华北院对国际化经营理念的深刻变革。对照“国际化战略、国际化经营效果、国际化融合度、治理国际化、组织国际化、供应链国际化、资金国际化、人才国际化、品牌国际化、研发国际化”等10项国际化指标，华北院正在进行一场从思维观念到行为举措方面的深入转型。
国际业务持续健康发展
面对国际总承包业务呈现出快速增长的态势，华北院围绕如何确保持续健康发展？总承包业务规模到底要做到多大？采用什么方式实现发展目标？如何建立起适应企业快速发展的支撑体系？怎样把握企业的发展速度和节奏以控制风险等一系列议题展开研讨，并征求意见和建议。
“随着我们的市场领域越来越大，业务量越来越多，企业发展规模对我们自身的能力、资源、机制这三大要素的要求也越来越高，一定要根据三大要素的变化，把握好发展的节奏和风险的管控。”刘朝安对此深有感触。
为适应国际业务发展的强劲势头，华北院于今年3月成立国际工程公司，进一步完善国际市场开拓、项目执行、风险管控、资金管控的专业职能，进一步完善国际业务的发展机制。
通过积极加强与银行等金融机构合作，涉足融资项目；通过巩固与有实力大型公司的联合，进行施工采购分包和咨询设计分包；通过积极关注风力发电、太阳能和生物质发电等新能源领域项目等措施。华北院坚持在发展中不断调整市场开发模式和业务结构，优化业务流程和资源配置，持续提升资源整合能力、商务运作以及管理能力，确保国际业务实现持续健康发展。
在建设“极具价值创造力的国际型工程公司”的道路上，华北院已经走到了关键阶段。相信华北院在积极稳健的发展战略引领下，定能实现“国内同行业前列，系统内领先”的目标，早日成长为中国能建开展国际业务的“龙头”企业。
