目前，管控一体化改革工作已基本完成，并取得积极成效。那么，中电投集团为何要搞管控一体化改革？改革的做法与效果如何？中电投集团的管控一体化改革给我们带来什么样的启示？带着上述问题，《中国能源报》记者日前对中电投集团有关负责人进行了采访。

　　

　　管控一体化改革背景

 

　　“近年来，中电投集团确立了‘电为核心、煤为基础、产业一体化协同’的三步走发展战略，经过几年的努力，集团公司逐步发展成为主营业务涵盖电、煤、铝、物流等产业的大型综合能源集团，原有单一发电集团的管控模式已不能适应企业转型发展的要求。”中电投集团公司总经理陆启洲在接受《中国能源报》记者采访时表示。

 

　　据中电投集团公司总法律顾问兼政法部主任吴姜宏介绍，随着集团公司三步走发展战略的推进，集团公司管控模式与企业转型发展的不适应主要体现在以下三个方面。

 

　　“首先，随着产业规模和经营范围不断扩大，集团公司管理工作的内容和范围，管理关系和管理对象发生重大变化，职能出现大量交叉重叠和管理缺位，导致管理成本增加，管理效率下降，影响了各类资源和要素的优化配置，必须对组织机构和管理关系的调整，通过专业化管理和集约化管理，确保集团效益最大化；其次，集团公司作为原国家电力公司基础上改制重组的国有企业，产权股权关系复杂，大量存在四五级公司，导致管理效率低下、执行力衰减、信息传递失真，增加了运营成本和交易成本，必须按照三级管理定位的要求，对产权股权关系进行优化调整，解决多级法人主体间的利益冲突问题；最后，随着企业转型发展的推进，以产业链、价值链为核心的产业集群，已成为集团公司发展的基本模式之一。如何加强产业集群以及产业集群之间的管理，在更大范围内配置资源，发挥协同效益，成为实现企业可持续发展的重大课题。”吴姜宏说。

 

　　管控一体化改革做法与成效

 

　　吴姜宏表示：“中电投集团管控一体化改革中，主要通过调整组织结构，优化产权股权结构，实行专业化、集约化管理，形成了结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系。”他介绍说，中电投集团主要开展了以下三个方面的改革和调整。

 

　　首先是调整组织结构。集团公司按照三级管理定位，优化调整总部和二三级单位的组织结构，厘清总部与二三级单位的管理界面。总部定位为战略规划主体、投资主体、资本运作主体、监督考核主体，是整个集团的决策中心和管理控制中心，采用“综合管理＋专业管理”相结合；二三级单位分别定位为利润中心、成本中心。确定总部对二级单位实施战略管控；二级单位对三级单位实施运营管控。与此同时，中电投集团开展专业服务平台建设，打造金融服务、工程服务、铝业贸易、物资装备、物流贸易五大服务平台，发挥专业化管理的优势。

 

　　吴姜宏告诉记者：“通过调整组织结构，集团公司三级管理体制得到有效落实，完成了集团公司总部、二三级单位组织机构调整和管理人员竞聘上岗，共撤销职能部门238个，分流职能部门管理人员1950人，纵向厘清了集团总部与二三级单位间的管理界面和事权划分，横向厘清了总部部门间的具体职责划分，管理关系得到理顺，管理效率和水平显著提高。”同时，通过实施专业化管理，火电、水电、新能源和煤炭、铝业、煤化工、光伏等产业分别建立了专业化管理体系，从根本上解决了过去项目前期、基本建设和投产运行不同阶段管理脱节的问题，实现了项目的全寿命周期一体化管理，有效解决了管理缺位、执行越位、职能重叠的问题。 

 

　　第二是优化产权股权结构。据介绍，中电投集团公司按照“两级法人、三级管理”原则，调整优化产权股权结构。一是按照归属于母公司净利润最大化原则，以提升经济增加值（EVA）为目标，开展财务型资产重组，将经营业绩好，现金流充足的子公司改制为分公司。将负债率较高，现金流不足的分公司改制为子公司，积极引进战略投资者，提升发展后劲。二是按照二级单位利润中心定位，调整与三级管理定位不一致的股权结构，清理消耗资源、不创造价值的股权；保留盈利符合预期的主业参股股权和对企业发展具有战略意义的上下游产业参股股权；集团公司全资或完全由集团公司内部企业交叉持股的三级单位股权划转至相应二级单位。三是按照三级单位成本中心定位，逐步清理三级单位的对外投资，把盈利能力强、产业成熟度高、经营风险可控的三级单位改为分公司；不具备实施分公司改制条件的三级单位比照分公司管理模式管理。

 

　　“通过调整产权股权结构，促进了集团效益的最大化，多级法人利益冲突问题也得到解决。目前，已完成了有关二级单位财务型资产重组工作，有效提高了归属母公司净利润。”吴姜宏表示。同时，通过积极调整与管理定位不一致的股权结构，清理消耗资源、不创造价值的股权，减少了系统内企业之间的关联交易，降低了交易成本和税费支出（已完成7家二级单位所属31家电厂的一厂多制、多公司管理关系规范调整，减少关联交易3.4亿元，减少税费2760万元）。此外，三级单位按照成本中心的要求，依法依规积极清理对外投资，低效无效资产得到合理处置。

 

　　第三是实行专业化、集约化管理。吴姜宏告诉记者：“为从根本上提高集团管控能力、资源配置能力和市场议价能力，提升集团整体效益，中电投集团以‘七统一’（统一战略规划、统一人力资源管理、统一财务管理与监督控制、统一生产要素配置、统一信息系统、统一基础标准、统一企业文化）为抓手，通过集约化管理，优化资源配置，降低运营成本，提高运营效率和市场竞争能力。”

 

　　据了解，实行集约化管理收效显著。截至2012年底，集团公司金融服务平台资金集中度达到96％，通过统一运作集中资金和保险业务，大幅节约了财务费用和保险费用；物资采购平台大宗通用物资总包配送种类增加至40项，基建工程、生产工程和生产物资（不含原材料）招标采购集中度达到85%，有效节约了采购成本；物流贸易平台获得国家煤炭进口资质，资源配置能力逐步增强；铝业贸易平台开展了除部分长单合同外的全部氧化铝采购业务；工程服务平台实现工程决算平均单位造价3728元/千瓦，造价控制在五大发电企业处于领先水平。

 

　　管控一体化改革启示

 

　　“大型发电集团向综合能源转型的过程中，如何调整体制机制，优化资源和各类要素配置，提升集团管控能力，实现集团效益最大化，没有现成的经验可资借鉴。”中电投集团副总经理邹正平表示，“中电投集团管控一体化改革主要有三点启示。”

 

　　一是管控模式调整必须服从服务于企业发展战略。邹正平认为，任何管控模式都是为实现企业发展战略服务的，根据企业发展战略决定管控模式，符合生产力和生产关系矛盾运动规律，符合大型企业集团化发展规律，符合集团公司战略转型的管理规律。“中电投集团通过管控一体化改革，促进了资源的优化配置，有利于实现战略协同和集团效益最大化，为发展战略实施提供了有力的体制机制保障。”他说。

 

　　二是管控模式调整必须突出维护出资人权益。“市场经济条件下，出资人利益是企业利益的核心，企业的管控模式和管理行为必须突出维护出资人的权益。”邹正平认为，“中电投集团作为中央企业，在坚持归属母公司利润最大化的前提下，调整组织结构，优化产权结构，开展集约化管理和专业化管理，不仅符合国有资产保值增值的要求，也符合市场经济的基本规律。”

 

　　三是管控模式调整必须有利于发挥协同效应。通过打造产业集群，实现协同效应，降低交易成本，提高产品附加值，已成为产业集群发展的成功经验。“近年来，中电投集团通过建设五大产业集群，形成产业链，提升价值链，产业集群的协同效应和集群效应得到充分发挥，有力地提升了产业集群的价值增值能力和抗风险能力，五大产业集群已经成为中电投集团重要的利润支撑点。”邹正平说。