中国国电集团公司总经理助理、龙源电力集团股份有限公司总经理 谢长军

 

 

　　龙源电力集团股份有限公司党组书记 黄群

 

　　编者按

 

　　二十年栉风沐雨，龙源电力从一家稚嫩的官办公司成长为亚洲第一、世界第二的可再生能源运营商绝非偶然，责任、诚信、智慧、拼搏贯穿始终。三位亲历者共同见证了史无前例的“龙源奇迹”，他们朴实的文字中蕴含着对龙源电力的深厚感情，为我们诠释了现代中国的责任央企。

 

　　龙飞风舞20载

 

　　逝水流年，白驹过隙，20年不过弹指间，我却很幸运地作为参与者之一，见证了一家世界级新能源企业振奋人心的成长历程。

 

　　20年前，在“下海”浪潮中仓促走出能源部大院的龙源白手起家，在茫茫商海中努力寻找着属于自己的航向，一路走来，栉风沐雨，苦尽甘来。

 

　　凭借龙源人特有的创业精神，以技改业务起步的龙源且战且进，先是在1994年，开创性地利用海外发债在国内办电，解决了生存问题，后又在1999年通过与福霖、中能重组积蓄发展势能，转战新能源。这个在当时看来充满风险的战略转型彻底转变了龙源的成长轨迹。

 

　　事实证明，龙源的选择深具前瞻眼光。20年后的今天，龙源已从一家稚嫩的官办公司成长为世界级的风电运营商，名中看不到“中国”两个字的龙源，却已能够在世界的舞台上酣畅地诠释“中国”。 

 

　　抛开职务身份，我对龙源取得的巨大成功深感自豪，因为我也曾是龙源的一员，跟许多龙源的老员工一起，共同体会过创业的艰辛，也一同分享过成功带来的欣喜。

 

　　忆昔抚今，在龙源工作的8年是我职业生涯的一个重要转折点。回想1992年，改革开放的春风遍吹华夏大地，一股“辞官从商”的时代浪潮强势袭来，在当时的能源部电力司综合处担任处长的我也深受影响，成为数以万计“下海”者中的一员。

 

　　我作为公司筹建团队的一员，从做可行性报告、起草公司章程开始，全程参与了龙源的初创，也曾作为龙源的第二任总经理，与大家一起，为了龙源的事业风雨兼程。

 

　　龙源的成功绝非偶然，这个过程亲身经历起来是苦涩的，现在回忆起来则是甜蜜的，其中有两件事，至今记忆犹新。

 

　　第一件事是龙源成立之初与美国西屋公司的合作谈判。早期的龙源可没有今天这般风光，那个时候大家并不清楚未来的路如何走，当时公司的工作重点就是与西屋公司围绕20万千瓦火电机组的技术改造进行合作谈判。

 

　　与西屋的合作谈判对初生的龙源具有决定性意义，只有合作谈成了，创建龙源才能师出有名；若谈不成，龙源将无事可做，它的成立将变得毫无意义。那是一场艰苦卓绝的谈判，当时的龙源无论是实力、品牌还是经验都远逊于对手，因此吃了不少苦头。

 

　　由于无法接受对方提出的苛刻条件，我作为中方谈判代表经常与对方争得面红耳赤，有几次甚至是愤然离席。轮番的高强度谈判让人压力倍增，我们也因此学会了苦中作乐。每次谈判完，我都会带着大家去肯德基吃东西减压。那个时候的肯德基在中国算是高档餐厅，一个汉堡卖好几块钱，而我当时的工资不过一百多块。最终双方的合作还是谈成了，龙源也步入了正确的发展轨道。

 

　　第二件事是1994年龙源海外发债前夕去江苏办理相关手续。当时距离既定的发债日期还剩两个月，但还差24份与项目有关的资质文件需要落实，彭高鑑总经理委派我去完成这项工作，我还记得，临出发前，彭总握着我的手说：“拜托你们了，必须成功，没有退路。”那个时候压力很大。我记得那是1994年7、8月份，我和黄群等几个同事耐着酷暑来回折返于南京、南通、江阴三地，跑遍了当地的电力局、计经委、经贸委、物价局，落实煤炭供应、电价等相关手续文件。

 

　　那个时候的交通条件有限，三地之间还没有建高速公路，从南京到南通要坐一天的车，很多时候为了节约时间要在半夜启程前往下一个目的地，出一次差就要持续十几天，根本没有时间休息。现在想想，要在短短2个月的时间内拿到24份涉及多个部门的文件基本是不可能的，但是我们做到了。

 

　　2000年7月，我因工作调动离开龙源，担任国电电力发展股份有限公司总经理，但后来我们又团结在中国国电集团公司这个温暖的大家庭里。

 

　　回望2008年，组织上委任我担任国电集团总经理，不想上任伊始就遭遇了全球金融危机，已经在煤价和电价的博弈中有些喘不过气的中国电企又添新愁。靠火电吃饭的中国发电行业陷入了“只要发电就亏损”的怪圈。

 

　　穷则思变，变则通，通则久。每一次全球经济危机都孕育着新的技术突破，都会催生新的产业变革。在这个过程中，新能源很快成为新一轮国际竞争的制高点。

 

　　2008年7月，面对不利的外部环境，国电集团正式提出了“以大力发展新能源引领企业转型，建设一流综合性电力集团”的战略目标。当时已在风电开发方面初露锋芒的龙源扛起了这面大旗，以出色的业绩表现推动了国电集团的战略转型。

 

　　实践证明，国电集团的战略转型是成功的。最近这几年,国电集团的清洁能源电力装机年均增长48%，高于行业平均增幅30个百分点，成功以仅占资产总额28.2%的清洁可再生能源弥补了火电资产的巨额亏损，保证了电力业务的总体盈利。能够取得如此喜人的成绩，龙源居功至伟。在国电集团，风电已经成为利润大户，约1/3的利润来自风电，集团每年的投资中有近40%流向了风电开发。 

 

　　一路走来，龙源取得的成绩来之不易，这与龙源长期发展过程中形成的企业精神是分不开的。我对这种精神的总结是：艰苦奋斗的优良传统、不断创新的市场意识、忠诚守信的企业理念、高效严谨的工作作风、团结和谐的工作氛围、追求一流的执着精神。

 

　　20岁是一个人放飞梦想、挥洒才华的黄金年龄，我期待步入弱冠之年的龙源飞得更高，飞得更远。

 

　　御风长歌

 

　　时间如驹，转眼在龙源工作十多年了。在龙源电力集团股份有限公司成立二十周年之际，回首在龙源工作的日子，回首十年风电开拓之路，历史的一幕幕扑面而来，十年风云跃然纸上，十年变迁激荡胸中……

 

　　1999年龙源、中能、福霖三家公司合并重组；经过两年时间的调整和准备，2001年龙源电力首次提出“大力发展以风电为主的新能源”发展战略，从此正式拉开了公司进军风电领域的大幕；2003年公司明确提出“成为全国最具影响力的风电专业开发投资公司”的宏大目标；2004年研究制定了“明确目标，集中规划，分步实施，规模经营，滚动发展”的新能源发展思路，开始规划建设六大风电基地；2005年根据形势判断提出了“国内领先、国际知名”新能源发电企业集团的战略目标，标志着发展定位的又一次飞跃；2006年以后，公司风电产业开始进入规模化发展的快车道，装机规模连续多年翻番增长，长期领跑中国风电行业。随着风电业务的快速崛起，公司高层开始谋划上市蓝图，终在2009年12月成功登陆香港H股，首次募集资金177亿元人民币，创下中国电力企业境外首次公开发行融资额最大、市盈率最高等多项第一，成为“中国新能源第一股”。

 

　　上市之后的龙源电力如虎添翼，不仅在装机容量、经济效益、建设规模、资源储备等方面保持行业领先水平，而且成功开拓多个新的发展领域，抢占未来竞争制高点。2010年9月建成全球首座潮间带试验风电场；2011年5月在安徽来安建成国内首座大型低风速风电场；2011年7月成功收购加拿大10万千瓦风电项目，成为中国第一个在境外投资新能源项目的国有发电企业。截至2012年底，公司总装机容量达到1269.8万千瓦，其中风电控股装机容量达到1054.4万千瓦，稳居亚洲和中国第一、世界第二位。2011年公司在极其不利的经营环境下实现利润总额36.09亿元，年底资产总额达到901亿元、净资产达到298.7亿元。2001-2011十年时间，公司资产总额增长了70倍，净资产增长了28倍，利润总额增长了80倍，创造了中国风电发展的“龙源速度”。

 

　　回首龙源电力十年风电开拓之路，有很多数据可以见证我们走过的道路和取得的成绩，有很多往事让人由衷感慨、感动、感奋。

 

　　我们所走过的，是一条迅速扩张的超常规发展之路。2001年至今，公司的资产总额、净资产、利润总额增长了几十倍，风电装机规模连续多年翻番增长，并长期领跑中国风电市场，这可以说是一个企业超常规发展的典型案例，主要在于许多方面都是当年不可想象的，实际发展速度远远超过最初的规划目标。

 

　　我们所走过的，是一条代表新一轮技术革命方向的创新型发展之路。2001 年，全国风电总装机容量仅为40万千瓦，而今天风电装机为6000万千瓦，是当年的150倍。当时，人们对于风电发展的必要性没有充分的认识，且大多数人对其前景并不看好，宏观政策也缺乏足够的支持。然而，就是在这样的背景下，公司领导班子以超前的胆识，以开创性的战略思维，提出了大力发展风电的战略规划。

 

　　我们所走过的，是一条不断探索新能源发展规律的艰辛改革之路。新能源之所以为“新”，一方面在于其相对于常规能源具有良好的发展前景，另一方面也因其设备、技术、管理都没有成熟的经验可资借鉴。开发新能源的难度大，风险也是客观存在的。因此，我们就要付出更多努力，进行更多更深入的探索。公司一经看准了风电等新能源发展，就将着力点放在了掌握设备关键技术上，放在了迅速占领优质风资源上，放在了提高前期、建设与运营管理水平上，力求掌握风电建设、运营的基本规律与核心技术。公司专注于风电投资经营，在风电领域坚持、砥砺，形成了具有龙源特色的风电开发模式。

 

　　我们所走过的，是一条确保国有资产保值、增值的稳健经营之路。作为国有企业尤其是中央企业，必须将确保国有资产保值增值作为第一政治责任和经济责任。如果企业规模增加了而没有实现效益的相应增加，那无异于国有资产的流失和浪费。因此，央企决不能单纯把眼光放在扩大规模上面，而必须想方设法提高效益、实现做强做优，方能无愧于“共和国长子”的荣誉，方能实现健康持续发展。基于这样的指导思想，公司非常注重发展速度与质量的关系，始终坚持以经济效益为中心，从项目前期到生产运营，充分发挥专业化管理优势，确保了风电项目的盈利能力。

 

　　回首龙源电力十年风电开拓之路，这条道路铺满了鲜花，也离不开荆棘相伴；这条道路曾经还在探索，如今已经坚定不移；这条道路在过去支撑了公司的迅速壮大，也必将继续助力公司持续发展。对于这条道路的回顾，使我们更加深刻地认识到，新能源事业符合科学发展观的要求，适应能源结构调整的需要，孕育着新的经济增长点，成为世界各国的共同选择，具有光明的发展前景。

　　

　　自古创业多艰辛 勇立潮头竞风流

 

　　1992年，随着第二批机关干部下海的浪潮，我们从当时的能源部电力司，一个外人看来具有项目审批、资金拨付、考核评比等多种特权的“衙门”，毅然投身改革开放的大潮，而每个人都很清楚，也许前方等待我们的并不是坦途，但我们依然满怀激情创业的憧憬和开创事业的豪情。

 

　　“望子成龙”的我们总想让公司的名称响亮。记得当时能源部电力司陆延昌、郑企仁、彭高鑑、魏光耀四位司长和朱永芃、詹仲晦、刘顺达三位处长，反复斟酌公司名称。一番努力后，“中国”桂冠没能加冕，“总公司”的后缀也没能获得，最初成立的是“龙源电力技术开发公司”。20年前的那个冬天，当我像捧着宝贝一样捧回营业执照的时候，当时的公司只有区区8个人，但这8个人也着实兴奋了好长一段时间，这便是我们的家。一年后，几经周折我们争取到了“龙源电力集团”的名称。20年后我们不仅让“集团”这个称号名副其实，更让龙源为“中国”争了光，风电装机亚洲第一、世界第二，“龙源电力”已然成为中国的闪亮名片。

 

　　龙源虽以技改起步，但结合当时缺电的背景，我们更希望能在“办电”上做文章，然而手中无钱，皆为空谈。当时国内的融资难度很大，重压之下我们决定去海外发债，这是一条当时国内从未有人涉足和实践过的融资新路。

 

　　在短短两个月的时间里，我和朱总、郭珺明、葛岚、张志文、王鸿艳等同事，冒着高温酷暑，奔波于南京、南通、江阴3个城市，取得了此前认为根本不可能取得的24份项目资质的批文。1994年10月19日，龙源成功在美国发行1.1亿美元债券，开创了中国电力工业史上一条低成本、无担保利用外资办电的新路子。经过7年时间，龙源成功完成该笔债券的还贷工作，被摩根士丹利评为亚洲同期最好的融资项目。

 

　　我们用发债得来的资金投资建设了江阴夏港电厂，同时盘活了天生港电厂，这家创建于1934年的老厂通过改制扩建焕发了勃勃生机。后来，通过股权分拆、职工持股机制、多次的股权重组等工作，龙源电力终于取得了这两家电厂的控股权，它们成为日后龙源发展的火种，至今盈利能力仍保持行业领先。在龙源风电发展的过程中，通过火电厂的外资盈利进行返程投资等，既解决了风电初创的资金，又通过退税和免税为风电发展节约了共30亿元工程造价。

 

　　1999年，按国家电力公司的安排，龙源的优良资产配股到国电电力，面临被解散和划转的窘境。刚主持工作的谢总领着我们这些留下来的骨干，每天都在讨论研究龙源未来发展的方向，经过短暂的阵痛，针对当时火电发展缓慢的形势，龙源决定大力发展以风电为主的新能源，开始了第二次创业。

 

　　2002年电力体制改革，龙源电力划归中国国电集团公司。几年后，随着《可再生能源法》等一系列政策法规的出台，国内风电市场蓬勃发展起来，龙源再次抢得了市场先机。

 

　　2005年，国际CDM市场开始对中国市场开放。在国内业界普遍持怀疑态度时，龙源人敏锐地发现潜在的市场机会，对全部CDM项目进行统一管理、建立专业团队自主进行全过程开发。针对当时的市场没有标杆价格和买家可以参考的状况，龙源始终坚持只卖给最终买家，从2005年开始，交易价格一直保持市场上的最高价格。2012年，CDM市场出现了大面积买家违约情况，龙源却没有一个项目发生违约。无论从项目开发数量，还是实现收益上，龙源各项指标在行业内遥遥领先，CDM收入创造了30亿元收益。

 

　　2006年公司开始酝酿上市工作，作为上市办主任，我发现其难度远远超过了我们的预期。资产评估、土地房产办证率、风电折旧年限的调整、火电资产纳入上市范围、CDM收入按权责发生制计入、一致行动的签署、募集资金投向项目的落实、三类人员的处理、新疆修复风机评估处理、天生港拆除机组评估、等等一系列内外部问题，都像是一座座屏障挡在我们面前。但经过开创性工作大家解决了一个又一个难题，让投行、中介和资本市场接受我们包括积极的盈利预测结果在内的所有主张。2009年12月，龙源电力在香港联交所成功上市，融资177亿元人民币，取得了无数耀眼的第一。

 

　　回首往事，开发一个又一个项目、开拓一个又一个新区域的风场、争取一个又一个有利政策……，诸多我亲身参与的具有挑战性的工作总是在眼前浮现。

 

　　更宝贵的是，二十年来龙源传承了朱总提出的“家园·舞台·梦”的美好企业愿景，这个凝聚人心、催人奋进的精神结晶最终成为了国电集团企业文化的核心。

 

　　龙源的发展和成就，是由充满激情和智慧的集体创造的，保持整个团队的积极性和主动性、旺盛的生命力和坚强的凝聚力，是龙源发展的真谛。