中国储能网讯：发动机的轰鸣声响彻云霄。赛车手迈克尔·克鲁姆（MichaelKrumm）驾驶的“GT-RNISMO”贴着颠簸的路面，飞驰在德国纽博格林北环赛道上。此时，就连平常总是要鸡蛋里挑骨头的记者们也聚精会神，注视着横跨整个舞台上方的大屏幕播放的震撼影像。

“7分8秒679！”当GT-R驶过终点线，屏幕上显示出量贩车在这条赛道上的最快单圈时速后，场内的气氛忽然一变，音乐奏响，汽车伴随着音乐声登上了舞台。

车门被打开，一个身影出现在舞台上。11月20日上午10点30分，日产汽车社长卡洛斯·戈恩就这样在东京车展上闪亮登场。

重量级人物登场

戈恩曾在日产处于破产危机之时使其起死回生，将其打造成为世界屈指可数的企业。作为一位“世界级”经营者，在报纸和杂志的经营者排行榜中，戈恩必然名列前茅。为了不错过戈恩的只言片语，记者们握紧了手中的笔严阵以待，相机的快门声也响个不停。

就在此时，戈恩慢慢开口说道。

“刚才的影像精彩地体现了日产的灵魂与热情。我们在纽博格林赛道打破记录，成为纯电动汽车领域的领军者，发布自动驾驶汽车的投放时期，把最新的安全性与连通性带给顾客。

“2013年不仅是日产创立80周年这个值得纪念的年份，也是日产的全球销量首次突破500万辆的年份。日产从最初开始，就不断拓展技术的极限，充分发挥充满热情的工程师与设计师拥有的崭新思路，不断让未来变成了现实。”

戈恩在全面宣传革新性的同时还在强调日产的发展。面对观看了之前的凝缩了汽车魅力的影像而兴奋难平的观众，戈恩只用一句简洁有力的话，就抓住了大家的心。一流的口才还是一如既往。

戈恩展示出的世界级领导能力

日产的复活剧在日本工业史上留下了浓浓的一笔。复活的起点，是戈恩于1999年10月18日公布的“日产复兴计划”（NRP），当时正是14年前的东京车展开幕的两天以前。

在NRP中，戈恩许下了3个承诺（必须实现的目标）。

“2000财年合并利润实现扭亏为盈。”

“2002财年合并销售额利润率达到4.5％以上。”

“到2002财年末，使汽车业务的合并实际有息负债减少到7000亿日元以下。”

在1991至1998财年（截至1999年3月）的8年间，日产共出现了7次最终亏损。截至98年3月底，合并有息负债高达2.5万亿日元。

在所有人看来，戈恩提出的目标未免“欠考虑”。但戈恩却宣布，“如果这3个承诺之中有1个没能达成，我就退出管理层”。日本人早已见惯了公开宣布目标却做不到的经营者，看到素昧平生的外国人竟然如此干脆利落，大家虽然惊讶，但也都接受了。

自断退路之后，戈恩着手实施的NRP最大的焦点是采购改革。他把目光对准了长期支撑日本汽车产业发展的、拥有坚实的金字塔结构的“系列体制”，掀起了被称作“戈恩冲击”的严酷激烈的改革。

改革虽然一波三折，但戈恩还是取得了超乎大家想像的结果。全年合并利润按原计划在2000财年扭亏为盈，其他承诺也都提前1年实现。

破例提前发布业绩

然而，就连这位传奇的经营者，现在也露出了疲态。

11月1日，日产发布了2013财年上半年（4～9月）的业绩。不仅临时将原定于11月5日的发布时间提前了4天，而且，戈恩还取消了在韩国的新闻发布会，亲自来到了现场。

当天，日产宣布下调2013财年（截至14年3月）的全年预期，并且表示，通过人事和机构改革，长年与戈恩搭档的首席运营官志贺俊之将担任副董事长。发布会上，面对媒体接连不断地“拷问”，戈恩表示，“对于预测下调的说明，既不能委托给首席运营官，也不能委托给首席财务官，应该由我来讲”。

1美元兑换76日元。在2011年和2012年，对于日本的出口企业来说，日元汇率高到了破坏级水平，直到2013年，随着汇率回落，各制造业企业的业绩才得以回升。例如，丰田于11月上调了2013财年（截至14年3月）的净利润预期，从过去的1.48万亿日元，上调到了1.67万亿日元。

日产被迫下调业绩的直接原因是在新兴市场国家陷入苦战。在泰国和印尼发展减速、巴西雷亚尔升值等是重要原因。

当然，与宣布“3年内不建新厂”的丰田相比，包括建设新工厂在内，日产正在推进9个生产项目，短期内，设备投资也成了压低利润的重要因素。但是，日产的确也面临着一些源自于内部的问题，例如向俄罗斯供应新车以及在印度构筑销售体制一拖再拖，召回事件等。

不少看法指出，日产汽车之所以被迫下调业绩预期，是因为“战线拖长”。

2011年6月，日产发布了新的中期经营计划“Power88”，计划到2016财年末，使全球市场占有率提高到8％，同时使销售额利润率增至8％。

但是，2010年的市场占有率和销售额利润率分别为5.8％和6.1％，公司内外都有“目标太过激进”的看法。总而言之，“战线拖长”在这里的意思就是“制定的计划欠考虑，强行去做会导致失败”。

短期的苦难是戈恩的“宿命”

即便是对于戈恩，这次下调无疑也是情非得已。正因为如此，他才亲自面对媒体的炮轰，第一时间出手。但是，倘若戈恩能遇见到这样的未来，会不会提出保守一些的中期计划？笔者觉得，即便如此，戈恩恐怕还是会提出相同的目标。

戈恩在最近的著作《卡洛斯·戈恩领导能力论》中这样写道：“世界上没有不会失败的组织。达成和达不成目标，是日常业务中的一环。在失败扩大之前发现并快速应对，这才是强大的组织。”

前面已经提到，令戈恩一举成名的是“承诺”。在日产内部，戈恩经常使用“stretch”（伸展）这个词。他会制定让旁人觉得“有些难”的较高的目标，并发起挑战。在实现目标的过程中，组织和人才将得到强化，最终达成目标。这就是令日产重生并踏上发展轨道的戈恩的经营方式。而短期的苦难，是这种方式的副作用，也可以说是一种“宿命”。

戈恩一贯认为；“如果没有阻力，大家都拍手称是，就无法让企业‘伸展’，挑战更高难度的变革。正因为伴随着痛苦，企业的实力才会增长。只要知道目的地在哪里，领导就不能妥协。”

承担责任的戈恩

当然，无论是短期还是长期，经营者都要担负业绩的结果责任。因此，戈恩才站出来承认责任、进行说明并提出改善措施。

制定高目标、战胜苦难、打造强大的组织、达成目标——从NRP之时开始，戈恩的经营态度从未改变。为日产种下了令这样严苛的循环周而复始的文化，戈恩拥有这样的骄傲。

日产如今要解答的问题，不是现在业绩为何低迷，而是通过戈恩推动的改革，是否建立起了“强大的组织”。

正因为如此，戈恩才坚定地断言：“达成目标的信念没有动摇。”