在2012年世界500强企业排名中，中国电建初次登场即位列390位，排在13家首次上榜中国企业之首。在2012年中国500强企业排名中，中国电建以2011年营业收入近1830亿元的水平排名56位。如此强大的综合实力，使该公司一举跻身全球大公司、大集团行列，引发了国内外的广泛关注。

 

    海外市场催生中电建现象

 

    综合各项数据统计不难发现，中国电建之所以能够实现“稳增长”的既定目标，国际业务板块这个“新引擎”功不可没。作为该公司成立一年来的重要亮点，中国电建的“走出去”节奏在重组后明显加快，其多品牌经营模式，已在国际市场逐步形成“中国电建现象”。

 

    截至今年6月30日，中国电建的海外业务已实现营业收入260多亿元，占总营业收入的30%以上;海外新签合同额近500亿元，占新签合同总额的35%以上;海外业务合同存量超过2155亿元，首超国内;110个办事处、代表处等驻外机构遍布68个国家和地区，境外在建项目达到571个，国际营销网络战略布局基本建成。

 

    横向观察最新出炉的美国 《工程新闻记录》(ENR)评选结果，在“225家最大国际承包商”榜单中，中国电建所属中国水电股份公司名列23位，山东电建三公司名列53位，山东电力基本建设总公司名列64位;在“225家全球最大承包商”榜单中，中国电建所属中国水电股份公司名列14位，山东电力基本建设总 公司名列61位，山东电建三公司名列115位;在“200家最大国际设计企业”中，中国电建所属中国水电顾问集团名列第41位;在“150家全球最大设计企业”中，中国电建所属中国水电顾问集团位居第16位，均实现了大幅提升。所属企业在国际权威排名中持续走高，使中国电建的整体实力得到了国际承包工程界的见证，从而为其进一步全产业链开辟更广阔的国际市场提供了强有力支撑。

 

    事实上，中国电建的国际经营面正从传统的施工承包拓展至矿产资源、煤电一体化及新能源开发等领域，海外并购和资本输出也在逐步推进。泰国防洪抗旱、哥伦比亚马格达莱纳河流域综合开发、尼日利亚电力合作等一揽子项目的深入开展，也给该公司加快海外业务的转型升级带来了新的契机。

 

    转型升级实现历史性突破

 

    发展元年，如何将各具特色的100多家所属企业有机融合在一起，最终汇聚成集勘测设计、施工安装、装备制造、运营维护等功能于一体的大型企业集团，实现整体提升?这是摆在中国电建发展征途上的一道大课题。

 

    突破自我，需要清晰的战略定位和高效的目标实现。对此，中国电建董事长范集湘表示：“我们将立志成为全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者，全球基础设施建设服务的骨干企业，中国电力和水利工程建设行业的龙头企业，中国房地产开发与经营的重要企业，带动行业结构优化、产业升级、产品和服务出口的重要力量。”瞄准世界一流，该公司提出了“承担‘大使命’，实施‘大集团、大市场、大品牌’战略，成为清洁可再生能源和水利工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的发展目标。

 

    利用自身在技术、人才、管理等方面的比较优势，中国电建逐步形成了以集团总部为战略中心和投融资中心，以水电建设集团、水电顾问集团、山东电建总公司、山东电力建设第三工程公司等国际航母群为营销及重大风险控制平台，以相关企业为项目履约主体的集团化跨国经营模式。在随后的一系列“高、精、尖”国际大型项目和电源规划合作中，中国电建的“高端切入、规划先行、技术领先”优势得到充分展现，形成了以水电、火电、水利为核心的“大土木、大建筑”格局。

 

    与此同时，中国电建以高效、专业的市场化运作手段，逐步从提供勘测设计、施工承包等独立业务环节，向EPC、DB、BOT等工程总承包或融资承包的全产业链转变，从单一的服务业主收取服务费，向以投资换项目、以资源开发换项目、以资产经营换项目等多元化经营转变，市场区域从国内市场为主调整到国内、国际两个市场齐头并进，产业结构由建筑业为主调整到建筑业、投融资业、房地产业、制造业等多产业协同齐驱，初步形成了勘测设计咨询、国内电力工程承包、国内水利水电工程承包、国内基础设施工程、国际经营和投资、水利电力及其他资源投资开发、房地产开发与经营、装备制造与租赁八大业务板块协调发展的经营格局。

 

    更值得关注的是，中国电建在资本市场上的初露锋芒。2011年，中国电建投资业务形成的资产总量已占集团总资产 的20%，营业收入已占集团总收入的5%，利润约占集团总利润的15%，跨越国内外水电、风电、环保型火电等能源领域以及房地产、高速公路、水务等基础设施领域等，成为中国电建转型升级的“驱动器”。2011年10月18日，中国电建所属“中国水电”首发上市，融资135亿元，成为当年A股市场最大的IPO，完成了由传统国有独资企业向公众公司和上市公司的转变。

 

    总体上看，中国电建在进入实际运营的第一年，营业收入、新签合同均实现稳步较快增长，国内、国际合同存量双超2000亿元，国际化程度进一步提高，主要经营指标均优于去年同期，已超过中央建筑企业平均水平，实现华丽转身。

 

    管理创新整合集团化资源

 

    这一年，完成电力建设行业改革重组的历史使命，推动企业整体实力不断提升，既是对中国电建综合管理能力的巨大考验，也是企业实现大局稳定、业务增长的重要保障。

 

    以为期两年的管理提升活动为载体，中国电建带领所属企业紧紧围绕 “强基础、创一流”的目标，查找制约企业发展的管理短板，努力实现企业管理的重点突破，逐步形成上下通达、政通人和的发展局面。中国电建总部积极履行 “引领、管控、服务、评价、奖惩”五大基本职能，系统梳理、制订、优化和发布了基本管理制度体系，明确了内部管控流程和业务流程，基本理顺了集团内部治理、组织、资产、业 务和人事关系，建立了既体现集团集中管控，又体现成员企业自主经营的有针对性、适应性的管控体系，形成了战略、要素、考核、奖惩四位一体的集团化管控体系框架。

 

    中国电建模拟市场化合作运营模式，成员企业之间以项目为载体、以市场为导向、以生产要素为纽带、以价值创造最大化为目标，开展联合经营，组成了基本完整的产业链体系，共同推动了一批新商业模式项目的实施，内部无序竞争现象得到有效遏制。

 

    在全面分析和诊断了事业部管理企业现状之后，中国电建加大集团有效资源的整合力度，努力完善管理和经营架构，理顺管理层级，以劳动关系、人事管理、工资分配三项制度改革为突破口，加强劳动用工管理，深化人事和分配制度改革，逐步构建了市场化、规范化的劳动用工体系和 “业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的收入分配机制。逐步建立起按照战略导向分类调控，并充分考虑到各业务板块及成员企业不同阶段发展能力和要求的企业经营业绩考核体系，制定有针对性的差别化考核指标和目标值，进而营造各级领导班子带领企业实施挑战型、赶超型、追赶型又好又快发展的新局面。

 

    目前，中国电建正以世界眼光和大思路、大手笔，以敢为人先的精神状态，着眼建设质量效益型世界一流综合性建设集团目标，进一步在带动中国电力建设行业优化产业结构、加快产品升级、拉动服务出口等方面贡献重要力量。