——国家电网公司企业战略聚焦
努力超越，追求卓越。
十年来，国家电网公司锐意创新、奋发进取的步伐铿锵有力。
超越过去、超越自我、超越他人。2004年，国家电网公司第一次入围美国《财富》500强排行榜，排名第46；之后，每年都大步跨越，在2012年稳坐第7名，资产总额达2.3万亿元。
时间只呈现结果，却往往省略了过程。十年艰辛，十年突围。这十年，对一个奋力破浪前行的企业而言，有着尤为重要的意义。
十年探索，形成国网战略；十年创新，造就国网变革；十年奋进，赢得国网崛起……
创新战略理念：“一强三优”开启新征程
2002年12月29日，国家电网公司在电力体制改革大潮中应运而生。这时候开始，国家电网公司面临的挑战，与机遇一样多。
面对矛盾深、涉及广、资产闲置、资源分散、经营粗放、效益较低等一系列历史遗留问题，公司何以顺利转型？步入现代化建设加速发展期，骤然面对改革将遭遇怎样的冲击？是凭借什么，让那些曾经悲观预言电改的人，重新打量并将敬重的目光投向这里？又凭借什么，将一个企业的重要战略起步期，打造为举世瞩目的“黄金十年”？2004年11月12日，国家电网系统主要负责人会议召开，首次提出国家电网公司科学发展的战略目标：建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司。
这是国家电网人十年新“赶考”的思想起点。
当国企改革红利渐渐耗尽，正在现代化进程中破浪前行的“国网号”巨轮，尤如逆水行舟，不进则退。国家电网党组认识到，在新的历史起点上，要完成“一强三优”现代公司的奋斗目标，实现“两个转变”是必由之路。
2006年1月20日，国家电网公司一届一次职代会暨２００６年工作会议上，国家电网公司总经理刘振亚提出：“实施集团化运作、集约化发展和精细化管理，优化资产结构，全面整合资源，实现资产优良和运营高效，是落实科学发展观的重要体现，是履行国有资产保值增值责任，转变公司发展方式，提高发展质量的内在需要。”创新战略理念，不仅需要大刀阔斧的勇气，更需要统筹兼顾的智慧。在探索发展规律、把握发展方向、超前防范风险等方面，国家电网公司未雨绸缪、运筹帷幄，始终引领公司和电网科学发展。
在发展关键期、改革攻坚期、矛盾凸显期，国家电网公司坚持科学发展观，推进集团化运作，加快公司发展方式转变。以其对时代风云的准确把握、对公司现状的敏锐洞察、对发展规律的深刻认识，树立了“国网战略”的首座里程碑。
创新企业管理：“四化”建设力促精益集约
“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设。”2007电网公司明确提出“四化”工作要求，全面提升人、财、物核心资源的集约化管理水平，推动公司又好又快发展。
关键之处，一字千钧。2008年，国家电网公司将“精细化管理”改为“精益化管理”。
“精益化管理是对精细化管理的提升，相比而言，精益化管理更加注重成效，少投入，多产出。”国家电网能源研究院院长助理魏玢解释道。
“资产全寿命周期管理，是精益化管理的最好例证。”国家电网能源研究院鲁刚博士告诉记者，以资产全过程管理为核心，以流程化为关注重点，以信息化为手段，通过对资产各环节管理的优化应用，实现资产全寿命周期的高效率、低成本。
国家电网公司试点项目、山东省首座按照全寿命周期建设和管理的220千伏变电站—烟台沐山变电站按照“全寿命周期”建设，比常规变电站减少维修维护费用12.4%，投入运行两年以来，减少总成本达2200万元。提高供电可靠性的同时，大大减少了运维费用。
理论一旦被群众所掌握，就会变成改造社会、改造世界的物质力量。然而，理论与实践的对接，不可能一蹴而就。创新的企业管理，是对固有自身的荡涤，也是对行为惯性的突破。
十年创新管理，国家电网公司不仅向发展要数量，更向发展要质量。全面开展以集团化运作为核心的“四化”建设，推进劳动定员定岗、建立财务集约化体系、实施集中规模招标，强化“公转”、减少“自转”，不断加强关键环节管控，推动建立科学高效的现代企业管理体系，公司管理初步实现了由松散粗放到集约高效的重大转变。
创新机制体制：“三集五大”描绘宏伟蓝图
船大掉头难。社会转型、经济转轨、管理方式转变，在这理念带来实践剧烈变革的十年里，要让“国网号”巨轮沿着科学发展的航程劈波斩浪，保持平稳较快运行，与时俱进、吐故纳新显得尤为重要。
受长期计划经济和粗放式管理思路影响，层级多、链条长、效率低等逐渐成为制约公司发展方式转变的主要障碍。
刘振亚多次强调：“如果不突破体制和机制的障碍，老问题会反复出现，新问题会不断冒出。只有标本兼治、重在治本，才能真正实现公司发展方式的转变。”没有体制机制的创新，就没有一个企业的真正崛起。
2009年，国家电网公司提出，在全系统建设“三集五大”体系。开始着手推进这场事关发展全局的体制机制变革。
2010年底，形成“五大”体系建设总体方案和五个专业子方案；2011年，在江苏、重庆公司试点成功，不断丰富完善；2012年，公司二届二次职代会暨2012年工作会议审议通过“三集五大”体系建设实施方案。
“这种模式，国内只有天津一家。”在预验收会议后，天津公司营销部副主任梁宝全自豪地介绍起计量中心检测基地为智能电表打造的“立体新家”—“三线一库”建设。
计量中心检测基地培育创新成果，实现了“整体式授权、自动化检定、智能化仓储、物流化配送”的计量管理模式。此外，17个地区分库房全部采用智能化立体库设备的存储方式，在中控室集中管理，通过对各个分库房的库存实时监控，合理安排计量物资调配，将原有的“一对多”配送模式，升级为“一对多”和“多对多”相结合的网络化配送模式。
一个点上的创新调整，折射的是国家电网公司全局的大变化。6月29日，天津市电力公司率先通过预验收，初步建成“三集五大”体系，用时不足半年。
国家电网人完成了从“思”到“行”的转变，大气魄推进体制机制创新。各单位你追我赶、奋勇争先：天津、上海、青海等公司的集约化程度比总部批复方案又有进一步提升，而北京、冀北、浙江等公司已要求提前一年完成建设任务。
以加快“两个转变”、建设“一强三优”现代公司为核心，“三集五大”体系建设为“路线图”的战略构想正变成现实。一次次组织架构的变革、体制机制的创新，如静水深流，推动着国家电网公司波澜壮阔地行进。
